Pentru cei mai mulți dintre conducătorii de organizații partea “soft” a implementării strategiei se vede și se lasă, aproape complet, în seama funcțiunii de resurse umane. Din punctul de vedere al succesului strategic această abordare este greșită pentru că HR-ul, oricât de bine intenționat este, nu deține informațiile și abilitățile necesare ducerii acestei teme la bun sfârșit.

Viziunea strategică va rămâne un vis frumos fără implicarea managerilor funcționali alături de colegii lor de la HR în modificările culturale necesare, în monitorizarea procesele de luare a deciziilor, în ghidarea comportamentelor și în gestionarea sistemului de performanță.

Participarea echipei de top la petreceri corporatiste, mai mult sau mai puțin bahice, sau la team building-uri, mai mult sau mai puțin exotice, nu rezolvă aspectul uman al implementării strategice de succes chiar dacă unii manageri mai puțini experimentați cred asta.

Pentru că există o legătura directă între strategie, cultură, performanță și rezultatele de business ale organizației, este crucial să identificăm cei mai buni profesioniști (talente) pe care ni-i putem permite și apoi să facem tot posibilul să-i implicăm cât mai mult, să-i dezvoltăm și să-i păstrăm în companie.

Putem să căutăm oameni talentați în toate sertarele organizație noastre, sau pe piață, și fără să luăm în calcul conjunctura în care se afla businessul sau direcția lui strategică.

O cale mai eficientă este să știu exact care sunt capabilitățile cheie de care este nevoie pentru atingerea obiectivelor strategice. De unde să știu asta? Din definirea strategiei.

Ce îl împiedică pe executivul de HR să se descurce singur?

După ce am identificat necesarul de talente mă apuc de treabă și-i caut fără să pierd din vedere relația funcțională între oameni, strategie, procesele companiei, jobul lor și echipamentele pe care le vor folosi ca sa creeze valoare.

Și tocmai pentru că toate aspectele acestei interconexiuni pot să influențeze calitatea rezultatelor recrutării, dezvoltării și retenției talentelor treaba merită făcută de întreaga echipă de top, și nu delegată executivului de resurse umane.

Să luăm exemplul unui Customer Service Manager care gestionează o echipă, un portofoliu de clienți proprii, un sistem informatic și un număr semnificativ de clienți interni și să vedem cum ar trebui să arate ocupantul acestei poziții pentru a avea suficiente motive să presupunem că va livra rezultatele așteptate.

Numai pentru a stabili criteriile de recrutare avem nevoie de informații de la șeful noului manager, despre cerințele lui și felul în care va măsura performanța, de la managerul de vânzări cu care ar trebui sa interacționeze permanent pentru a perfecționa abordarea interacțiunii cu clienții, de la managerul de IT care va gestiona interfața cu sistemul informatic, de la managerul de marketing cu care va lucra la dezvoltarea ofertelor comerciale, de la managerul de dezvoltare de produs, de la echipa de customer service și așa mai departe (PR, financiar, logistic).

Printre criterii de recrutare

Câteva exemple de criterii care merită luate în calcul pentru recrutarea unui Customer Service Manager din zona de cunoștințe și aptitudini sunt:

–      Abilități de ascultare activă

–      Abilități de problem solving

–      Capacitatea de a înțelege procesul de gestionare a problemelor clienților

–      Capabilitatea de a se adapta sistemului informatic al companiei

–      Încredere în produsele și serviciile oferite

Mai departe când ne gândim la criteriile legate de capacitățile fizice, intelectuale și psihologice ale candidatului ideal am putea considera:

–      Puterea de a livra rezultate gestionând schimbări permanente

–      Capacitatea de a rezista sub o presiune continuă

–      Capabilitatea de a conduce echipa

–      Eficiența cu care va soluționa interacțiunea cu clienții nervoși sau nerăbdători

La finalul procesului, atunci când decidem prioritatea criteriilor stabilite, este bine să avem în vedere ce vrem să rezolvăm în primul rând, în organizația noastră, prin aducerea noii capabilități.

Altfel spus vreau de la managerul meu să crească rata de retenție sau să îmbunătățească abilitățile echipei pe care o va conduce? Vreau să redeseneze procesele de relații cu clienții sau vreau colecteze mai eficient informații din și despre piață.

În foarte multe cazuri organizațiile plătesc scump lipsa de implicare a managerilor de top în elaborarea criteriilor de recrutare. În alte situații, lipsa acestor criterii duce la numirea în funcție a unor persoane care nu au nici abilitățile necesare, nici capacitatea fizică, intelectuală sau psihologică și nici valorile personale indispensabile obținerii rezultatelor dorite.

Ce este de făcut?

Echipa de top ar trebui să se asigure că are o strategie suficient de detaliată ca să ghideze cerințele reale și specifice pentru identificarea capabilităților umane esențiale.

Oamenii care vor interacționa cel mai mult cu noul recrut ar fi bine să fie implicați în procesul de identificare a nevoilor și criteriilor de recrutare. Nu lăsați executivul de HR să facă singur treaba.

Aveți în vedere că oricât de bine desenate sunt procesele organizației și oricât de eficient este sistemul informatic pe care îl folosiți tot „omul sfințește locul”.

Nu în ultimul rând nu confundați inteligența și buna creștere a unui candidat  cu capacitatea lui de a livra rezultate.

Identificarea capabilităților cheie este un pas esențial în definirea unei strategii coerente. Implicarea activă a echipei de top în procesul de recrutare al capabilităților necesare este crucială pentru implementarea cu succes a planului strategic.