Evaluarea periodică a performanțelor

Sistemele de evaluare ale performanțelor creează în fiecare an sau la fiecare 6 luni, în funcție de cât de des sunt folosite, dureri de cap pentru managerii care trebuie să-și strângă subordonații la feedback și frustrări pentru cei care aud surprinzătoare evaluări ale performanțelor sau comportamentelor lor de mult trecute.

Evaluatorii rămân mirați de reacțiile de respingere ale celor evaluați în timp ce, aceștia din urmă nu înțeleg deloc de ce se dezgroapă morții sau de ce nu li s-a spus atunci când s-a întâmplat ”pocinogul” că ceva nu este în regulă sau că au lucruri de îmbunătățit.

Să vedem câteva dintre motivele care fac din evaluarea periodică a performanțelor mai degrabă o acțiune de rutină, cu rezultate practice discutabile în materie de îmbunătățire a performanțelor sau a comportamentelor:

Standardele de performanță și comportament nu sunt aliniate cu strategia respectiv cultura companiei

Este o situație des întâlnită care duce atât la neînțelegeri grave și frustrări în mintea oamenilor din companie cât și la găsirea unor explicații aparent logice pentru comportamente aberante sau performanțe sub mediocre.

Un exemplu despre cum funcționează practic una ”strategim” și alta evaluăm ar fi bonificarea respectării regulilor și procedurilor acolo unde direcția strategică principală este creșterea cotei de piață sau dezvoltarea accelerată a piețelor noi.

Se încearcă concomitent evaluarea și stabilirea planurilor de dezvoltare personală

Există în multe culturi proverbul care atrage atenția că dacă alergi după doi iepuri în același timp nu vei prinde niciunul. Așa se întâmplă și atunci când, în încercarea de a economisi timp acolo unde nu este cazul, se confundă cele două planuri complet distincte.

Adică evaluez ce evaluez și trec la discuția complet distinctă de planificare a dezvoltării personale a evaluatului, numai ca să mă întorc din nou în evaluare. Rezultatul va fi în cel mai fericit caz un talmeș balmeș care nu va răspunde eficace nici nevoii de evaluare nici celei de planificare a dezvoltării personale.

Nu există o înțelegere comună a definirii standardelor de evaluare nici măcar între membrii consiliului de administrație darmite între toți managerii sau între toți membrii organizației așa cum ar fi normal astfel încât evaluarea chiar să aibă o valoare practică.

Această lipsă a unui punct de vedere comun legat de definirea conceptelor și aplicarea tehnicilor de evaluare vine de obicei din lipsa de interes a managementului de top față de stabilirea celor mai fericiți indicatori combinată cu scurtcircuite de comunicare cu departamentul de resurse umane care este în mod obișnuit sponsorul proiectului de evaluare și coordonează eventualele modificări în sistem.

Șefii nu vor să-și strice relațiile cu subalternii și ca atare nu sunt interesași să intre în discuții potențial conflictuale.

Folosind această abordare pacifistă scopul acțiunii devine să terminăm cât mai repede generând minimum de discuții în contradictoriu și se pierde astfel orice rol în ghidarea performanțelor sau comportamentelor viitoare.

Mai mult, managerii atenți la menținerea relațiilor cu echipa lor vor justifica notările mai slabe prin argumente de tipul ”oricum nu se uită nimeni” sau ”trebuie să zic și ceva de rău ca să fie credibil” demolând astfel complet posibilele reacții pozitive în urma evaluării.

Manageri diferiți evaluează angajați diferiți ceea ce conduce întotdeauna la rezultate greu de comparat pentru că se folosesc tehnici și standarde de evaluare diferite.

Șeful strict dar lipsit de viziune care și-a notat orice nimic pe tot parcursul perioadei de evaluare, care ignoră eforturile de îmbunătățire ale angajatului și care se teme de subordonații lui independenți și creativi va nota sub standard oameni care ar trebui luați în calcul pentru promovare.

Șeful permisiv care își propune să câștige mereu concursul de popularitate la el în departament și ca atare are ca principală țintă să nu supere pe nimeni, va nota la standard sau peste angajați mediocrii care în felul acesta pot fi promovați fără să aibă meritele sau abilitățile necesare.

Feedbackul nu vine în timp real și ca atare își pierde atât acuratețea cât și relevanța

Nu mă ajută cu nimic când aflu peste 6-9 luni de la ”făptuire” că șeful meu nu este fericit cu deciziile pe care le-am luat sau cu felul în care m-am comportat într-o situație dată.

Lăsând deoparte că aș putea să nu-mi amintesc deloc conjunctura în care s-a întâmplat voi presupune că este mai degrabă o chestiune personală, adică omul are ceva cu mine, decât o încercare legitimă de a-mi îmbunătății comportamentele sau performanța. Pentru că dacă ar fi vrut să facă ceva cu adevărat folositor ar fi reacționat atunci, nu acum.

Profesioniștii de resurse umane se luptă să convingă lumea că documentarea comportamentelor și performanțelor membrilor organizației combinată cu identificarea sub performerilor ca și posibilitatea de a lua măsuri împotriva lor în condiții care pot fi mai greu contestate legal, înseamnă avantaje majore ale folosirii sistemelor de evaluare a performanțelor și e posibil să aibă dreptate.

Asta nici nu elimină nici nu diminuează efectele negative ale punctelor slabe ale sistemului. Ține cont de ele atunci când iei decizii care conduc la acțiuni corective bazate strict pe evaluarea periodică a performanțelor!