Problemele de performanță se rezolvă cu răbdare

Pe vremuri era destul de simplu să faci performanță. Livrai ce ți se cerea, întocmai și la timp, fără să depășești bugetul alocat și-ți asigurai astfel locul fruntaș la gazeta de perete. Astăzi e mult mai complicat pentru că majoritatea standardelor sunt cețoase iar șefii își schimbă așteptările de la o zi la alta.

Am un grup de subalterni într-o poziție nou creată. Au trecut doar 3 săptămâni de când au început, dar mă nemulțumește performanța lor. Nu este deloc așa cum mă așteptam, îmi spune un director de fabrică pus în situația să gestioneze un nivel de management pe care nu l-a inventat el dar cu care i se cere să facă treabă bună.

Nu mă înțelege greșit am nevoie de oamenii ăștia ba mai mult știu exact ce aș vrea să facă ei ca să îmbunătățim semnificativ rezultatele.

Nu-mi este clar de unde să-i apuc sau cu ce să încep ca să le transmit maximum de informații în cel mai scurt timp astfel încât să nu-și piardă entuziasmul și încrederea în forțele proprii. Tu ce mă sfătuiești?

Eu te sfătuiesc să verifici că s-au întâmplat următoarele chestiuni înainte să încerci să apreciezi valoarea pe care o aduc noile poziții în economia organizației:

Există un design al noului job și prin asta înțeleg structura și mediul în care omul acționează și felul în care ele contribuie la atingerea obiectivelor stabilite.

Mai specific, știu toți cei implicați ce responsabilități are noul job și în ce fel se raportează la ceilalți? Cine îi este subordonat și cui îi raportează?

Cum interacționează cu cei de pe același nivel ierarhic?

Ai clarificat ce procese au de supervizat noii manageri ca să obțină rezultatele dorite și cât de mult pot ei intervenii asupra lor?

Nu în ultimul rând care sunt regulile, politicile și procedurile ce le vor guverna activitatea? Le cunosc?

Mai au vechile proceduri sens având în vedere modificarea de responsabilități? Ce trebuie schimbat sau recalibrat?

Știu noii angajați ce se așteaptă de la ei adică le sunt clare principalele rezultate de proces în funcție de care va fi judecată activitatea lor.

Nu este același lucru dacă li se cere să fie mereu informați cu ce s-a întâmplat, să asigure volumul de producție, să reducă numărul de defecte sau să asigure viața cât mai lungă a utilajelor.

Cere-le să atingă toate aceste obiective în paralel și vei constata că nu știu ce să facă mai întâi, nu au resurse, se ceartă atât cu colegii cât și cu subordonații și sunt complet ineficienți.

Ai stabilit în ce fel vor fi recompensați sau pedepsiți în funcție de realizările personale?

Ce consecințe vor avea de ”suportat” dacă își ating obiectivele? Sunt aceste consecințe relevante și pentru omul care ar trebui motivat de ele?

Cât de repede vor apărea aceste consecințe?

Bonusul anual este cu siguranță insuficient ca să motiveze un om pentru nu are frecvența necesară să mențină angajamentul permanent al acestuia.

Promisiunea avansării într-o poziție de top management poate fi complet aiurea pentru cel care nu-și dorește asta.

Chiar și bonusurile lunare în bani pot fi irelevante dacă angajații își dau seama din primele câteva zile fie că vor face lejer țintele fie că nu le vor face deloc pentru că în ambele situații o vor lăsa moale pentru restul perioadei.

Ai decis care este sistemul de feedback adică frecvența cu care vei sta de vorbă cu ei despre performanță atât împreună pentru a lămuri chestiunile comune întregii echipe, cât și separat pentru a-i explica fiecărui om în parte ce face bine și ce are de îmbunătățit sau de modificat în acțiuni și comportamente.

Mărginește-te la evaluarea anuală a performanței și nu vei obține nimic bun sau în plus – poate doar niște frustrări.

Dă feedback lipsit de specificitate de tip ”data viitoare vreau să te miști mai cu talent” și nu te mira că nu se va schimba nimic.

Deming spunea încă din 1982 că numai 15% dintre problemele legate de performanța îndoielnică sunt din cauza oamenilor care fac lucrurile să se miște, restul de 85% fiind din cauza managementului.

Așa că metodele cel mai frecvent întâlnite când lipsește performanța de tip trimite-l la training, transferă-l, bagă-l la coaching sau în alte programe de îmbunătățire a performanței, amenință-l și dacă nici asta nu funcționează dă-l afară, nu sunt neapărat eficace.

Încearcă să fii sigur că omul este problema înainte să te repezi să-l repari de pomană…și nu uita să cauți cauzele performanței îndoielnice și la tine, managerul lui, sau la sistem.