Moda descoperirii și creșterii talentelor din companie se întoarce în multinaționale după câțiva ani de zburat pe sub radar sau de-a dreptul de tras pe dreapta. Și antreprenorii români ar avea de câștigat dacă ar urma trendul ăsta.

Citesc în mai toate publicațiile de business, chiar și-n cele autohtone, despre români incluși în proiecte complexe de management al talentelor și-mi dau seama că e mai mult decât o cascadorie de PR. Lumea chiar s-a pus pe treabă!

Flashback

Organizația își definește cine sunt talentele ei în funcție de nevoile viitoare de performanță sau de consolidare a avantajului competitiv, desenând profilul angajatului ideal pentru fiecare dintre pozițiile cheie.  Sau așa ar fi normal.

În anii veseli dinainte de criză se investeau bani grei în grupuri de oameni considerați cu potențial excepțional pe criterii întâmplătoare și fără relevanță pentru dezvoltarea companiei care creștea oricum într-un an cât suratele ei din piețe mai ordonate în zece.

Odată cu apariția vremurilor mai câinoase destui directori de resurse umane dădeau din colț în colț, nu numai pentru că nu puteau onora promisiunile de avansare în carieră făcute talentelor, dar și pentru că erau sub presiunea CEO-ului să scape de ei definitiv.

Costurile mari cu programul de dezvoltare, frustrările generate angajaților care nu erau incluși și așteptările complet nerealiste ale unora dintre super staruri tocmai transformaseră proiectul cu care toată lumea se mândrea în principala îngrijorare a conducătorului suprem și în coșmarul executivului de HR.

Astăzi când știm mai multe despre cum funcționează organizațiile înțelegem că orice program de creștere al oamenilor cu potențial începe de la felul în care ne-am definit strategia și cât de precis vizualizăm cum arată, materializat, succesul companiei noastre.

Care-i legătura între strategie și talente

În lipsa existenței unei strategii pe termen mediu și lung nu ai cum să știi care vor fi pozițiile cheie pentru care ar trebui să crești succesori și cu atât mai puțin rolurile pe care ei vor trebui să le joace sau responsabilitățile pe care ar trebui să și le asume.

Stilul de leadership care va asigura succesul este o necunoscută completa la fel ca și cultura companiei sau comportamentele dezirabile. Pe scurt dacă nu ești fie Casandra, fie Mama Omida nu ai cum să-ți reprezinți conceptual sau practic profilul oamenilor care pot să conducă firma spre rezultate excepționale.

Asta nu a împiedicat pe vremuri niciuna dintre organizațiile care și-au permis costurile ridicate ale unui program de susținere al talentelor să genereze și să implementeze inițiative în această direcție, indiferent cât de clară sau cețoasă le-a fost viziunea, pentru că era la modă, dădea bine la PR, la brandul de angajator și la imaginea de companie cu procese complexe, preocupată de bunăstarea angajaților ei.

Cum recunoști un talent, unde-l găsești și cine se ocupă de traiectoria lui

Omul care reunește amestecul de  cunoștințe, abilități, putere de învățare, valori, preferințe și idei fixe care poate să livreze rezultatele dorite repede și la un preț acceptabil este un talent.

Compania tipică are 10% dintre angajați cu potențial ridicat de a deveni manageri eficienți sau lideri de succes și încă 15-20% specialiști care au performanțe semnificativ peste medie fiind greu sau extrem de scump de înlocuit la nevoie. Acesta este rezervorul ei de talente de unde se aleg cei în a căror dezvoltare se va investi.

De foarte multe ori tot ce ține de identificarea talentelor, stabilirea direcției lor de carieră, evaluarea progreselor pe care le fac, programul de învățare și dezvoltare, pachetele salariale și de beneficii sau planurile de succesiune ajung, prin grija directorilor care au altceva mai important de făcut, preocuparea exclusivă a celor din departamentul de resurse umane care nu pot gestiona singuri această sarcină extrem de complexă.

Limitele HR-ului în relația cu talentele

Nu reaua voință sau lipsa de calificare și anvergură îi împiedică pe lucrătorii de resurse umane să gestioneze eficace talentele, ci chestiuni mult mai pragmatice precum:

  • HR-ul nu cunoaște în strategia până la nivelul de detalii tehnice necesar
  • Rolul de model de atitudine și comportament pentru oameni îl joacă managerii de linie și în general executivii cu roluri funcționale, nu cei cu roluri administrative
  • Influența majoră asupra definirii culturii și implementării inițiativelor de aliniere a ei cu strategia este a managerilor funcționali
  • Obiectivele omului cu potențial și felul în care i se măsoară succesul sunt stabilite tot din zona funcțională. La fel și evaluarea performanțelor și comportamentelor.
  • Mentorii și coachii talentelor sunt șefii lor
  • Protecția, necesară uneori, împotriva unui manager direct care agresează sau judecă nedrept nu vine de la HR
  • Transferul relațiilor utile cu alți specialiști din business și executivii de succes din afara companiei este tot în mâna executivilor funcționali.

Ce are de câștigat compania care decide să se preocupe de talente

Companiile care au libertatea să aleagă dacă se bagă sau nu în dezvoltarea unui program de creștere și gestionare al talentelor s-ar putea întreba la ce le folosește acesta având în vedere că este extrem de complicat de pus în practică, costă mult, nu există rezultate imediate iar cele de parcurs sunt discutabile și riscul ca entuziasmul directorilor importanți să dispară în 2-3 luni este imens?

Câteva dintre beneficiile acestui mod de abordare al dezvoltării oamenilor foarte buni din grădina proprie ar fi:

  • Creșterea semnificativă a șanselor de atingere a obiectivelor strategice
  • Un mediu de lucru care încurajează și răsplătește performanța, implicarea și dăruirea
  • O cultură a învățării și dezvoltării, comunicare deschisă, colaborare, relații calde și apropiate care transcend nivelele ierarhice
  • Un leadership cu față umană, deschis spre ascultarea și analizarea punctelor de vedere utile indiferent de la cine vin ele
  • O retenție net superioară atât la nivelul celor mai buni oameni cât și în general
  • O imagine mai bună a companiei pe piață și un brand de angajator solid care scade costurile și mărește viteza recrutării

Să însemne ce am discutat împreună până aici un semnal că e bine să ne aruncăm cu ”arme și bagaje” în trenul făuritorilor de talente? Nu neapărat! Înainte să ne apucăm de un astfel de program care costă, durează și doare, ar fi bine să luăm în calcul că dintre cei care performează peste medie:

  • 30% cred că își vor schimba locul de muncă în următoarele 12 luni
  • 50% nu împărtășesc valorile companiei la care lucrează și nu au pic de respect pentru managerul direct
  • 70% simt că nu sunt apreciați la justa lor valoare

Spor la treabă! Și nu uita că oricât de bine arată teoria practica ne omoară.

 

 

 

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)