Mulți executivi de top cu experiență bogată în lupta cu provocările organizaționale se întreabă cum îi ajută definirea strategiei să-și pună-n practică viziunea cât mai simplu, rapid și ieftin.

În lipsa unui răspuns ei percep acest proces ca fiind complicat, lung, dureros. Se tem că le va face viața amară, în loc să-l vadă ca pe cel mai de nădejde aliat pentru rezolvarea majorității preocupărilor organizaționale.

În cuvinte puține strategia ne spune unde vom aloca resursele, ce criterii vom folosi în luarea deciziilor zilnice, cine suntem, ce principii ne călăuzesc activitatea, ce fel de oameni ne dorim în echipă sau ce obiective vom atinge în diversele etape de dezvoltare.

Mai pe larg, cu exemple, să vedem ce-i cu:

Alocarea resurselor și luarea deciziilor zilnice

O strategie care se bazează pe dezvoltarea si lansarea de produse noi mă va face sa-mi aloc diferit resursele față de o strategie a cărei direcție principală este vânzarea produselor existente pe piețe noi.

În primul caz departamentul meu de cercetare dezvoltare este principalul motor pentru atingerea scopului, în al doilea caz el poate să nici nu existe pentru că mă voi concentra pe achiziția de clienți complet noi sau pe expansiunea în zone geografice unde nu sunt încă prezent.

O strategie, nerecomandabilă, de a oferi pieței cele mai ieftine produse va ghida deciziile organizației altfel decât de o strategie al cărei focus este satisfacția clienților.

Procesele care îmi furnizează informații despre ce spun clienții sau care îmi generează soluții pentru îmbunătățirea percepției lor, esențiale dacă mă interesează consumatorul, vor lipsi complet sau vor fi rudimentare dacă mă preocupă să fiu cel mai ieftin.

De asemenea nevoile de recrutare sau de dezvoltare ale angajaților precum și costurile aferente vor fi diferite ca de la cer la pământ dacă vreau să ofer o experiență de cumpărare excepțională sau dacă vreau doar să ofer cele mai joase prețuri.

Subliniez că definirea strategiei doar ajută oamenii să se orienteze, nu ia deciziile în locul lor. Rămâne ca fiecare, după cât îl lasă priceperea ori entuziasmul, să-și evalueze libertatea de acțiune, responsabilitatea, temele pe care trebuie să le ducă la bun sfârșit și să acționeze în consecință.

Cu cât organizația este mai complexă, atât ca funcțiuni cât și ca număr al nivelelor de decizie, lipsa de orizont a managementului sau percepțiile diferite asupra direcției de creștere sunt extrem de costisitoare pentru că adaugă obstacole neașteptate pe drumul către atingerea țintelor, transformându-ne adesea în campioni ai muncii-n zadar.

Organizațiile care săptămâna asta au ca focus satisfacția clienților, săptămâna viitoare profitul și cealaltă dezvoltarea regională, își dau singure ”foc la valiză” pentru că aleargă după prea mulți iepuri în același timp.

Identitatea organizației

Cine sunt și cum îmi comunic identitatea este esențial pentru cum voi  fi perceput, acceptat, crezut de piață, angajați, comunitate.

Nu este suficient să afirm că organizația mea este despre cuie. Ca să am rezultate remarcabile toți cei ce contribuie la obținerea rezultatelor ar fi bine să înțeleagă dacă proiectez, produc, ambalez. promovez cuie sau le fac pe toate odată.

Dacă trec printr-o criză identitară nu voi putea găsi sau menține un avantaj competitiv care să mă diferențieze, pentru simplul motiv că nu-mi pot da seama ce mă va face să câștig piețe noi sau fidelitatea clienților existenți.

Dacă piața-mi percepe incorect identitatea organizațională fie nu va lucra deloc cu mine, fie va cheltui mai puțin decât aș putea obține în cazul în care le-ar fi clar cine sunt, cu ce mă ocup exact, cât de mult pot câștiga din această colaborare.

Când angajații nu cumpără identitatea organizației în care lucrează eficacitatea lor va fi îndoielnică, iar integrarea culturală o luptă fără sfârșit și fără progrese notabile.

Revenind la povestea cuielor, am întâlnit atât organizații care credeau că produc dar de fapt distribuiau cuie cât și organizații care credeau ca le proiectează dar de fapt ofereau servicii integrate în domeniu. Această confuzie le făcea să ignore cu seninătate oportunități spectaculoase.

Cultura organizațională

Strategia determină cultura pentru că stabilește principiile călăuzitoare ale organizației din care derivă regulile, practicile, normele și ritualurile prin care se face treaba și se obțin, sau nu, rezultatele.

Compania care se concentrează pe obținerea satisfacției clienților va genera în mod obligatoriu o cultură care va avea în centrul ei consumatorul sau nu va putea să-și facă treabă bine.

Obiective strategice

Așteptările și obiectivele strategice ale organizației nu vin din proiectarea realizărilor trecute într-un viitor luminos cu 10% sau 30% mai bănos doar pentru că așa visează, frumos colorat, departamentul financiar. Ele apar din evaluarea corectă a inițiativelor de creștere care pot livra, sau nu, rezultate mai bune.

Țintele ar trebui sa fie legate de nevoile viitoare ale clienților, de valorificarea avantajului competitiv identificat, de planurile pentru învingerea competitorilor, de optimizarea proceselor cheie sau de recrutarea talentelor indispensabile succesului.

Vei stabili obiective strategice in zonele în care ai decis că sunt motoarele succesului tău viitor. Din ele se vor cascada obiective operaționale sau financiare, nu invers, așa cum se procedează în companiile cu o conducere înțepenită într-un trecut glorios, demult apus.

În concluzie definirea strategiei simplifică într-o măsură covârșitoare viața echipei de management. Ea netezește drumul către rezultate excepționale, pe termen lung.

Orice conducător care are o viziune și ambiția s-o transpună-n realitate, s-ar descurca mai ușor creionând o strategie, planificând cum s-o pună-n practică, urmărind progresele făcute, inspirând oamenii. Lăsând-se-n voia hazardului n-are nicio șansă.

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)