În timp ce lucram cu un client cineva m-a provocat să explic ce este și ce nu este definirea strategiei ca să înțeleagă mai bine atât procesul cât și ca sa-și calibreze corect așteptările legate de rezultate, durata și natura efortului care trebuie depus înainte de a ajunge la liman.

Strategia este despre viziune nu despre planificare, este despre identitatea și direcția organizației, despre cine sunt și ce vreau să fac și nu despre cum ajung acolo (planificare strategică și/sau operaționala) – răspunde la întrebările de tip ce, nu la întrebările de tip cum.

Omul care m-a întrebat părea să fi înțeles cumva la nivel de concept dar își dorea în mod evident să vadă mai bine cum se aplică practic ce spun, cum o să reușească pe viitor să separe preocupările strategice de cele operaționale.

Ce este și ce nu este strategia

Strategia nu este gut feeling, nu înseamnă decizii reactive sau politici de tip me too; eforturile pe care le faci pe termen scurt ca să împaci băncile, analiștii, clienții, shareholderii nu sunt strategice.

Este strategic să mă întreb și sa-mi răspund în ce fel interacțiunea cu mediul extern și intern al organizației îmi va afecta identitatea, cultura, dezvoltarea noilor produse, piețele pe care voi activa, capabilitățile și procesele; este operațional să mă întreb cum aceleași influențe îmi vor afecta veniturile.

Este strategic sa știu ce mă face să activez in industria pe care mi-am ales-o, ce scop îmi propun să servesc atât pentru mine cât și pentru clienții mei și care sunt principiile ce îmi vor călăuzi activitatea.

Este strategic să stabilesc care sunt criteriile cele mai importante pe care le voi lua în calcul în luarea deciziilor – deciziile în sine pot fi strategice sau operaționale în funcție de ce preocupări adresează.

Este strategic să-mi identific avantajul competitiv prezent și, fie sa îl rafinez, fie sa-l completez sau modific pentru un viitor mai luminos.

Este strategic să știu ce capabilități trebuie să atrag și ce capabilități nu-mi mai sunt la fel de utile pentru a-mi pune viziunea în practică.

Este strategic să înțeleg care sunt procesele cheie în organizație pentru a ajunge la rezultat. Să stabilesc obiectivele acestor procese, adică exact ce este de îmbunătățit la ele și cum voi măsura perfecționarea lor este tot strategic.

Ce nu ține loc de strategie

Ce  înteleg mai puțin cei care se uita la viitor din perspectiva strict financiară este ca atingerea obiectivelor financiare ar trebui să fie rezultatul implementării strategiei, nicidecum strategia în sine.

Să ating un venit de 10 lei pe an este cum măsor succesul și-mi spune mai nimic (dacă nu chiar nimic) despre ce mă va face să ajung acolo.

Planificarea, fie ea și pe termen lung, este o proiecție a trecutului în viitor și ca atare atinge superficial sau ignoră complet aspectele mai devreme menționate și asta este motivul pentru care nu poate ține niciodată loc de strategie.

Faptul că executivul de top sau echipa de top nu a stabilit în mod voit o strategie nu înseamna ca ea nu există.

Orice companie care funcționează are produse, piețe, procese, structură organizațională, cultură și sisteme de recompensare a performanței, adică se orientează după un set de valori, reguli, precedente, credințe nescrise care se constituie într-o strategie după cum bate vântul.

Strategia întâmplătoare

Ce e rău într-o strategie întâmplătoare ? Ea nu este viziunea executivului sau a echipei de top așa că poți liniștit să te întrebi cine iți conduce corabia. Dacă te satisface că nu o conduci tu e în regulă, numai să înțelegi exact ce îți asumi.

Implicarea executivului de top până în măduva micro-managementului nu ține loc de viziune. De cele mai multe ori abordarea asta creează presiuni inumane chiar pe cel care o folosește pentru că trebuie să muncească mult și să fie mereu disponibil pentru subalternii care au întrebări.

El va dezvolta frustrări imense că nimeni nu-l înțelege și nu îndrăznește să delege nici cele mai simple sarcini pentru că n-are încredere în coechipieri.

Dacă executivul din fruntea organizației nu-și pune în practică viziunea, precum în cazul strategiei întâmplătoare, cine dă direcția organizației? Într-un singur cuvânt hazardul.

Mai explicit influențele și presiunile din mediul extern cum ar fi mișcările competitorilor, presiunile din partea băncilor, clienții care vor mai mult, mai repede, mai ieftin.

Din mediu intern direcția va fi influențată de deciziile pe care le iau angajații companiei.

Fără o înțelegere clară a unei direcții comune oamenii își for folosi propriile presupuneri despre direcția optimă ca sistem de ghidare a deciziilor.

Mai mult stresul crește și motivarea scade pentru ca ei sunt împinși să facă ceva fără să știe în ce scop. Sunt obligați să-și răspundă la întrebarea cum facem fără sa aibă răspunsul la întrebarea ce facem.

Lipsa viziunii sau lipsa înțelegerii comune a direcției aduce indecizie, încremenire în practici prăfuite, lipsă de inițiativă și atmosferă încărcată în toată organizația.

Angajații, departamentele, funcțiunile  se vor duce natural spre independență, spre protejarea efortului și interesului individual sau de grup și nu spre a adăuga valoare întregului prin conlucrare eficienta.

Teoria spune că executivul de top își petrece 70% din timp adresând preocupările strategice și alocă numai 30% din timp preocupărilor operaționale. Tu câți astfel de oameni cunoști?

Articol apărut în revista AIDA.

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)