Cei mai mulți dintre conducătorii de organizații presupun că, ori de câte ori există probleme de performanță, oamenii sunt cauza pentru că nu vor, nu le pasă sau nu se implică.

Pornind de la această premiză și gândind “pragmatic” ajungi relativ simplu și rapid la ideea ca singurul mod de a motiva oamenii este creșterea pachetului de beneficii. Dacă le dai bani pun osul și se implică deci ai o singură soluție sa adresezi elementul motivațional. Iar ea costă tot mai scump!

Să vedem ce altceva ar putea să mai influențeze motivația oamenilor care împreună duc organizația acolo unde merită să ajungă.

Factori care influențează motivarea

Strategie

Strategia este, de departe, cel mai puțin luat în calcul factor motivațional. Dacă știu care este direcția pe termen mediu și lung a companiei și cred în ea voi da, voluntar, tot ce pot ca să ajung acolo. Chiar fiind într-o poziție care nu-mi permite să știu sau să realizez clar direcția strategică a companiei, voi simți dacă echipa de top are sau nu derapaje care mă pot afecta.

Am întâlnit destul de frecvent companii ai căror angajați beneficiau de un mediu de lucru plăcut, aveau un pachet de beneficii peste media pieței și erau complet lipsiți de motivație pentru că fie nu înțelegeau, fie nu erau de acord cu strategia companiei atât cât o percepeau.

Oricât de bine plătit ai fi, atâta vreme cât nu vezi utilitatea și finalitatea eforturilor pe care le depui zilnic și cât recunoașterea meritelor se face în afara unui sistem de referință palpabil sau nu se face deloc, este puțin probabil să te dea motivația afară din casă.

Cultură

Existența unei compatibilități între cultura companiei și valorile și credințele personale este de asemenea un puternic factor motivațional complet neinfluențat de pachetul salarial.

Cunosc oameni care livrează exact și la timp ce li se cere, care aduc un aport creativ semnificativ, care interacționează corect și eficient cu echipa din care fac parte și care, în același timp, cred cu tărie în valoare timpului pe care îl petrec cu familia, neacceptând astfel, sub niciun chip, un job care presupune program prelungit.

Este mult mai des întâlnit cazul companiilor a căror cultură impune ore lungi de program fără a da cine știe ce valoare rezultatelor obținute.

Procese organizaționale

Oricât ar părea de bizar, procesele organizaționale eficiente și clare, care permit omului atât să înțeleagă ce are de făcut, până unde se întinde responsabilitatea lui cât și felul obiectiv în care îi va fi evaluată performanța, sunt un puternic factor motivator. Teama și lipsa de motivație nu apar pentru că ce am de făcut este greu de obținut, ci pentru că nu înțeleg ce mi se cere și nu pot estima rațional, obiectiv consecințele acțiunilor mele.

Un departament de pregătire a producției execută, conform propriei înțelegeri, o treabă excelentă, concentrându-se pe a livra planuri și necesare de materiale cât mai detaliate către clienții interni, respectiv departamentul de producție și cel de aprovizionare. Cei din producție primesc în 80% din cazuri, planurile de execuție detaliate și exacte, dar cu 4-5 zile după ce a trecut termenul de livrare către clientul extern.

În cele mai multe situații producția are planurile dar nu și materiale pentru execuție întrucât necesarul de materiale fie nu este încă gata, fie abia ajunge la departamentul aprovizionare, care, nu le are în stoc și se uita uneori la termene de livrare de minim 30 de zile. Sutele de oameni implicați în procesul mai sus descris sunt “motivați”, „empatici” și „politicoși” ca urmare a satisfacției exprimate de clienții care-și primesc produsele cu 45-60 de zile de întârziere.

Cerințe funcționale

Motivarea și performanța mea depind, nu în ultimul rând, de felul în care înțeleg cerințele funcției pe care o am în organizație. În cazul în care compania își dorește să fiu eficient, nu doar prezent, mă ajută să stabilim împreună indicatorii de performanță cantitativi și calitativi vizibili, clar exprimați, măsurabili și pe care ambele părți îi consideră realizabili.

“Să fie bine ca să nu fie rău” nu este un obiectiv care îndeplinește condițiile mai înainte amintite dar este cu mult mai des întâlnit în practică decât s-ar putea crede. Câteva exemple ar fi: „vreau un vânzător care să vândă”, „îmi trebuie un director care să se impună” sau „eu lucrez numai cu oameni inteligenți”. Nimic rău în sine, dar lipsit de specificitate și imposibil de evaluat în practică fără a creea neînțelegeri și discuții.

Capabilități

Felul în care capabilitățile mele fizice, intelectuale și psihologice sunt puse în valoare de inițiativele organizaționale în care sunt implicat este un factor esențial atât pentru motivația mea cât și pentru performanța pe care o voi obține. Dacă am două mâini stângi oricât aș fi de bine intenționat nu voi ajunge un campion în mecanică fină.

Dacă sunt genul care începe o treabă, nu se oprește și nu se poate apuca de altceva înainte să termine, e puțin probabil să fiu să lași biciul jos de proiect; îmi lipsește capacitatea de a gestiona task-uri multiple. Dacă interacționez telefonic cu clienții și nu am răbdare și înțelegere pentru cei care nu-mi înțeleg instrucțiunile e greu de crezut ca voi fi un customer service cu rezultate de excepție.

În loc de încheiere

Este responsabilitatea evidentă a conducătorilor organizației să stabilească și să gestioneze evoluția strategiei și a culturii companiei. Tot ei sunt cei care ar fi logic să se asigure că procesele sunt clar desenate și corect înțelese de către cei care le pun în practică. Stabilirea cerințelor funcționale și a indicatorilor de performanță este în sarcina managementului.

Decizia finală de recrutare cade firesc în sarcina managerului funcțional, nu a executivului de resurse umane cum adesea se întâmplă, și ea ar trebui să rezolve compatibilitatea între job și capabilitățile omului ales să-l ducă la bun sfârșit.

Abia de aici încolo începe cu adevărat discuția despre omul care nu performează pentru că nu vrea, nu-i pasă și nu se implică.

Poate că petrecem prea mult timp analizând omul și rezolvând probleme presupuse și prea puțin timp analizând organizația și rezolvând probleme reale.

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)