Rezistența fățișă este productivă. Cei care se opun deschis schimbării pun întrebări al căror răspuns merită aflat înainte să te apuci de treabă. Indiferent care este intenția cu care își manifestă rezervele, ei ajută la întărirea conceptelor și planurilor pe care urmează să le pui în practică.

Ce ne facem însă cu cei care, fără să conteste pe față schimbarea, o sabotează, din interior, prin orice mijloc? Cei care toarnă venin în urechile colegilor, încearcă să intimideze sau să isterizeze pe toată lumea, refuză orice argument rațional și vociferează aiurea ori de câte ori li se pare că sunt în siguranță.

La nivel teoretic, răspunsul este simplu. Ei trebuie să plece. Pentru că vor încetini, atât cât pot, definirea noilor ținte, optimizarea proceselor, implementarea sistemelor de măsurare a performanțelor. Cel mai important motiv, pentru care trebuie să plece, este că influențează motivația, comportamentele colegilor față de schimbare și sabotează dezvoltarea unei culturi care încurajează productivitatea.

Un vânzător se mulțumește cu ce pică. Face eforturi minimale nu să-și atingă obiectivele, ci să zboare pe sub radarul managementului care l-ar putea pune pe liber. Bagă strâmbe pe la colțuri despre colegii lui care au rezultate peste medie. Îi categorisește drept vânduți, lipsiți de imaginație, turnători. Lasă-l să trăiască și te va ajuta să mori împreună cu tot departamentul de vânzări.

Un specialist în rezolvarea problemelor clienților își pierde cumpătul în mai multe conversații telefonice. Le spune oamenilor care sună că nu înțeleg pe ce lume trăiesc, că nu sunt capabili să-i priceapă explicațiile, că nu știu să citească instrucțiunile și alte perle similare. Fă-te că nu observi acest comportament aberant sau găsește-i mereu scuze și vei pierde contracte cât nu poți să numeri.

Omul de la tehnic îi povestește beneficiarului anecdote despre inabilitatea colegilor lui de la vânzare sau de la proiectare. Nici nu-i trece prin cap că-și pune compania într-o situație delicată sau că, după plecarea lui, clientul va încerca să-și rezilieze înțelegerea cu un furnizor în care dreapta contestă stânga.

Toți am trăit asta. Uneori am reacționat, alteori ne-am făcut că ploua. În situațiile când a ieșit cu scandal poate chiar i-am acoperit pe cei vinovați pentru că erau colegii și amicii noștri. E posibil să ne fi acoperit chiar subordonații căzuți în greșeală pe principiul că o să le frecăm noi ridichea altă dată.

Liderul care tolerează atitudini și comportamente toxice, transmite, în toată organizația, mesajul că se poate și așa, că există situații în care performanța sub standard va fi trecută cu vederea. Acest mesaj subminează motivarea tuturor membrilor organizației și conduce la indiferență față de atingerea obiectivelor sau la comportamente discutabile.

Omul, care există doar prin succesele trecute, care are întotdeauna dreptate, care nu se întreabă niciodată ce ar avea de îmbunătățit, care este vocal pe orice subiect și ale cărui insuccese se datorează exclusiv factorilor externi, este nociv.

El îmbolnăvește echipa din care face parte și îi sabotează rezultatele. Nu-mi amintesc ca vreun plângăcios cronic care-și agresează mereu colegii să se fi vindecat de atitudinea asta, indiferent cine a încercat să-l convingă să și-o modifice.

Cum omul nociv este rareori un performer, nu deține cunoștințe sau capabilități unice, mă întreb ce îi face pe conducătorii de echipe să ignore existența comportamentelor toxice sau să amâne decizia de a îndepărta nocivitatea? Să fie teama de discuții contondente, dragostea pentru status quo sau pur și simplu incapacitatea șefului de a înțelege gravitatea consecințelor inacțiunii lui? Tu ce crezi?

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)