Satisfacția angajatului nu stă într-un chestionar

M-am săturat de chestionarul stupid de evaluare al satisfacției angajatului pe care ni-l bagă ăștia pe gât în fiecare an. Am senzația că cei care l-au inventat, își bat joc de noi pentru că folosesc ba întrebări de tipul ”nu-i așa că pământul e rotund”, ba întrebări complet lipsite de sens, formulate într-un simulacru de limbă română.

Te fac să-ți pui la îndoială bruma de inteligență pe care speri s-o mai ai. Scriem acolo ca proștii de ne dor mâinile și nu se sinchisește nimeni de ce spunem. Ori nu citesc deloc, ori îi doare-n bască.

Cam asta este ce aud în ultima vreme de la oamenii care au răspuns recent (încă) unui set de întrebări despre motivare, angajament, implicare și satisfacție și nu găsesc nicio șmecherie în asta. Companiile în care lucrează acești colegi nemulțumiți înțeleg probabil limitat ce este și cum se folosește un astfel de studiu.

Top managerii bifează o temă impusă de Înalta Poartă a multinaționalei, pe care o lasă exclusiv pe umerii colegului de la resurse umane, fără să profite de oportunitatea de a valorifica feedbackul primit și a-l transforma în inițiative de construire sau consolidare a unei culturii a performanței.

Ce ar putea face diferit un CEO mai răsărit astfel încât timpul și resursele alocate strângerii datelor despre satisfacția și angajamentul oamenilor să fie folosite eficace:

Să convingă echipa de top de valoare acestei inițiative, adică să se asigure că managerii își alocă timpul necesar analizei tuturor îngrijorărilor exprimate iar apoi chiar acționează pe baza informațiilor primite. Când angajații oferă părerea lor sinceră despre ce ar putea fi îmbunătățit iar șefii o ignoră apar cinismul, scepticismul și suspiciunea. Atmosfera se va încărca de frustrare și neîncredere mai mult decât dacă nu s-ar fi tulburat deloc apele.

Să comunice în ce context se desfășoară proiectul. Asta înseamnă să explice pe înțelesul tuturor celor implicați ce au de făcut, ce vor câștiga din completarea cinstită a feedbackului, cum s-au implementat până acum inițiativele propuse de  popor și ce rațiuni au stat la baza deciziilor luate. Să transmită tare și clar că nu este o minune care va ține 3 zile ci o treabă serioasă de care ne apucăm ca să îmbunătățim viața și performanța fiecăruia.

Să facă vizibil întregii organizații procesul de prelucrare a datelor obținute respectiv cine sunt cei care vor sorta și organiza informațiile primare ca apoi să le transforme în recomandări pentru conducătorii organizației. Să desemneze o echipă multidisciplinară formată din liderii formali, informali și specialiștii indispensabili pentru obținerea succesului să se ocupe de acest proiect astfel încât să fie reprezentate toate punctele de vedere relevante.

Să analizeze rezultatele obținute cu scopul de a rezolva problemele specifice filialei din România, să ia în calcul diferențele culturale dintre țări când compară datele cu cele obținute în alte părți ale lumii. Să nu se apuce de măsluit notele doar ca să iasă pe locul 3 în regiune, adică fruntaș pe ramură pentru că făcând asta nu va mai știi ce este de îndreptat.

Să facă un plan simplu de corectare al deviațiilor constatate. Este mai bine să promiți mai puțin și să faci mai mult. Să nu se lase luat de val, să stabilească acțiunile prioritare, să se asigure că  există resursele necesare și responsabili calificați ca să le ducă la bun sfârșit. Să nu creadă că alocare sarcinilor  presupune automat executarea lor, deci să verifice periodic progresul făcut.

Să investească mult mai mult în acțiunile post studiu decât în softul de culegere și centralizare a datelor pentru că oamenii din organizație se așteaptă să vadă schimbări implementate, monitorizarea inițiativelor de reașezare culturală, branding de angajator, comunicare  internă și externă. Să nu uite că fără implicarea lui nemijlocită (a CEO-ului) nu se pot atinge rezultatele dorite, iar omul de la resurse umane poate fi doar managerul proiectului, nu și sponsorul lui.

În multe companii în urma studiului făcut nu se întâmplă nimic util. Se comunică notele sau mediile scoase la diverse întrebări, se  bârfește spumos pe la colțuri fără nicio relevanță pentru că nu există termeni de comparație validați.

Șefii de resurse umane se agită un pic, ca sifoanele. Nu-i bagă nimeni în seamă așa că, până la urmă, le trece. În rândul oamenilor apare frustrarea că nu sunt ascultați și suspiciunea că li se pregătește ceva – concedieri, relocări, sarcini suplimentare, reducerea bugetelor deja agreate, etc.

Mai rar, acolo unde există resursele necesare, conducătorii bagă mâna adânc în buzunar ca să dea cu banul în populație creând niște monștrii, respectiv angajații satisfăcuți dar neperformanți, stresați, suspicioși, isterici, îngrijorați că această situație aberantă nu va mai dura foarte mult sau că alții din firmă beneficiază de anomalie mai mult decât ei. Nu mereu banii aduc fericirea și nici nu rezolvă obligatoriu deviațiile de la cultura dorită.

Cu totul și cu totul excepțional apar și managerii care după ce au luat pulsul organizației se uită la ce este de recalibrat în strategie, la modificările culturale care ar trebui făcute pentru facilitarea performanței, la procesele ce ar merita redesenate și la talentele pe care e musai să le atragă sau să le crească. Apoi se apucă de treabă. Cu un scop clar în minte, urmărindu-și viziunea, jucând singurul rol pentru care sunt plătiți, cel de lider.

Cât despre angajați, majoritatea vor să simtă nu că șefii lor îi lasă-n plata domnului atât timp cât totul merge bine, ci că sunt ajutați să rezolve temele complexe, antrenați permanent ca să devină mai buni, tratați ca membri ai echipei cu drepturi egale și pregătiți pentru a-și valorifica la maxim potențialul. Cât de coerent se întâmplă toate astea în compania ta?