Mi s-a povestit că, într-o conferință pe subiectul dezvoltării talentelor, o doamnă de la resurse umane, dintr-o multinațională, s-a ridicat și i-a întrebat pe cei peste 100 de participanți: ”Dincolo de teoriile frumoase cu care ne alintăm noi aici, este cineva care are, în acest moment, în organizația lui, un program de management al angajaților cu potențial care dă rezultate?”

Răspunsul a fost o tăcere apăsătoare.

Scopul programului de creștere al talentelor este să ofere ”just in time” organizației suficienți oameni, cel puțin decent calificați, astfel încât inițiativele curente și viitoare să fie duse la bun sfârșit.

Cei care bifează într-un soft ce programe de dezvoltare au mai rulat sunt doar niște birocrați.

Niciunul dintre pașii critici ce definesc cariera unui angajat, respectiv: recrutare, dezvoltare, succesiune și managementul performanței, nu poate fi neglijat fără repercusiuni.

Ca să poți spera că reușești în procesul de pregătire al talentelor pentru luptă este imperios necesar să:

Înțelegi în detaliu strategia companiei.

Asta înseamnă să știi exact cine este compania ta, cu ce se ocupă, cum câștigă în fața competitorilor, încotro se îndreaptă, cu ce viteză și ce-și propune să obțină la capătul drumului.

Nu-i chiar așa  de simplu precum sună , dar nu poți birui altfel pentru că, într-un vid strategic, nu ai cum să realizezi ce trebuie îmbunătățit sau de ce fel de specialiști ai nevoie.

Identifici ce abilități, cunoștințe, comportamente și atitudini sunt necesare pentru implementarea cu succes a strategiei și rezolvarea provocărilor operaționale prezente și viitoare.

Numai așa vei ști exact unde mai ai de lucru și cum vei măsura succesul investiției pe care o faci în dezvoltarea omului.

Faci un plan detaliat de îmbunătățire al punctelor slabe ale celor pe care vrei să-i dezvolți.

Planul de care vorbesc nu este de sine stătător. Nici nu se scoate din burtă, așa cum fac unii HR manageri plini de entuziasm, dar mai puțin familiarizați cu funcționarea organizației.

El trebuie să fie integrat cu strategia și direcțiile de business ale companiei.

Lucrând în afara acestui context te poți trezi fie că ai creat clone ale managerilor (sau specialiștilor) existenți, fie că omul pe care-l crezi pregătit să livreze performanță trăiește într-o lume paralelă, deci n-are nicio valoare practică.

Angajezi și să promovezi logic, de preferință pentru potențial, rezultate și comportamente excepționale și nu pe ochi frumoși sau pe cumetrii.

Când ai ales calea deciziilor de recompensare arbitrare poți să-ți consideri programul de management al talentelor aruncat pe fereastră deoarece nimeni nu va mai crede că ești bine intenționat.

Să măsori frecvent progresul, adică să nu asiști pasiv cum talentul tău excepțional trece precum gâsca prin apă prin diversele experiențe care ar trebui să-l facă mai deștept și mai productiv, doar ca să bifeze niște pași obligatorii care i s-au băgat pe gât.

Asta presupune ca așteptările companiei să fie clar exprimate, să existe feedback legat de performanță în timp real de la toți cei implicați în proces și recompense pentru rezultatele obținute.

Nu în ultimul rând, cei care răspund de programul de management al talentelor ar trebui să fie parteneri cu drepturi depline la masa băieților mari care decid destinele companiei ceea ce se întâmplă extrem de rar.

De cele mai multe ori un executiv din linia a-2-a a departamentului de resurse umane este numit șef de proiect la talente și lăsat să moară cu zile din lipsa de suport.

Cel mai îndreptățit să înțeleagă ce valoare aduc talentele în companie este chiar CEO-ul pentru că el este ”proprietarul” viziunii, care se implică activ în recrutarea oamenilor indispensabili pentru succes și face periodic evaluarea funcțiilor cheie ale organizației.

Sau asta te-ai putea aștepta să facă un conducător adevărat mai degrabă decât să controleze cine n-are matricolă sau fumează la budă.

Pentru ca programul de dezvoltare al talentelor să dea rezultatele scontate și să nu fie doar un sac fără fund în care dispar banii firmei, CEO-ul și șeful departamentului de HR ar fi de dorit să colaboreze îndeaproape astfel încât să existe resursele necesare, să fie recalibrate periodic așteptările, să se asigure participarea activă a managerilor de linie, să fie vizibile atât problemele cât și oportunitățile.

Executivul de resurse umane implicat în acest proiect ar trebui să știe foarte bine business astfel încât să fie văzut de colegii lui din echipa de management ca un partener valoros în ducerea la bun sfârșit a proiectului, nu ca o pacoste care le consumă timpul cu chestiuni administrative irelevante.

Gestionează-ți eficient talentele și vei avea mai puțini timpi morți, oameni  motivați și rezultate de calitate.

The following two tabs change content below.

Călin Cavaleru

Autor, speaker, consultant specializat în tehnici de gândire rațională. Își ajută clienții să găsească cele mai simple, profitabile și durabile soluții de business.

Ultimele articole postate de către Călin Cavaleru (vezi toate)