Un proces și mai complicat

CEO-ul Semizeus a redesenat singur primul proces pentru că tot el se pricepe cel mai bine, nu-i așa? Acum treaba va merge mai repede și mai bine.

Este mândru de rezultat, așa că își cheamă echipa ca să le demonstreze că nu pot să ajungă nicăieri fără el, să le povestească până unde l-a dus mintea, să să le aloce temele cuvenite, să-i facă puțin de râs că nici de asta n-au fost capabili să se descurce.

Oamenii întreabă ușor dezorientați care-i scopul redesenării procesului în discuție.

Semizeus știe și răspunde sigur de sine: „vreau să am toate informațiile tehnice și financiare posibile, să existe documente semnate la fiecare pas, ca să pot determina unde a fost greșeala și cine este vinovatul. La fiecare dintre cei 10 pași mai importanți e nevoie sa aprob eu înainte să treceți mai departe”.

Ce l-a făcut să se apuce de treabă, dar a pierdut din vedere în focul luptei, este ca procesul în discuție dura oricum prea mult, iar acum, proaspăt “optimizat”, durează și mai mult. Obiectivele stabilte sunt nerealiste. La fel și restricțiile.

Oamenii care documentează operațiunile erau și sunt în continuare prea puțini iar computerele pe care lucrează sunt vechi, lente și se blochează mereu. Datele care ajung în sistemul informatic rămân în mare măsură nefolosite.

Sentimentul general este că până acum se cerea muncă-n zadar iar de acum încolo se cere muncă-n zadar mai multă, mai repede și mai precis.

Ce ar fi putut face mai bine Semizeus astfel încât să obțină atât un proces mai bun cât și o atitudine pozitivă a celor implicați în implementarea lui?

Să stabilească din start, clar, ce parametrii ai procesului trebuie îmbunătățiți astfel încât să obții rezultatul necesar.

În lipsa acestui pas obligatoriu este simplu să-ți pierzi direcția și să ajungi să adaugi o grămada inutilă de pași, proceduri sau controale. Astfel îți irosești resursele, iar eforturile depuse îți vor aduce, paradoxal, mai degrabă deservicii decât beneficii.

Să se gândească la obiectivele pe care vrea să le livreze procesul pe care îl optimizează.

Presupunând că-l preocupă reducerea timpului de derulare al procesului, dacă își propune  ca, în loc de 15 zile să finalizeze în 3 zile, va analiza complet alte soluții posibile decât dacă obiectivul lui este să termine în 14 zile. În afara de obiective l-ar ajuta să identifice clar care sunt rezultatele palpabile (livrabilele) pe care vrea să le obțină în urma inițiativei de redesenare a procesului: workflow, plan de acțiune, analiză cost/beneficiu, etc.

Să ia în calcul restricțiile situației în care se află, cum ar fi lipsa capabilităților umane necesare, a puterii de decizie sau a tehnologiei disponibile. E bine să evalueze și cât timp poate fura de la activitățile operaționale, ca să-l investească în acest proiect astfel încât să-și asume termene realizabile.

Nu în ultimul rând, să se asigure că îi este clar din ce papuci abordează această activitate. Nu-i deloc la fel dacă ești sponsor sau resursă pentru recomandare, analiză, implementare.

Un șef entuziast dar prea puțin priceput vrea să controleze fiecare pas, să aibă rapoarte dese, să știe tot ce mișcă, fără să realizeze că asta presupune costuri suplimentare și mult timp pierdut cu pași laterali.

Un executant care se crede sponsor va fi nevoit să-și îmbunătățească rapid relațiile cu firmele de recrutare când șefii lui vor realiza că-și depășește grav mandatul fără să aibă informațiile necesare.

Să nu se apuce de redesenat procese de  unul singur sau folosind numai sfaturile unor consultanți externi pentru că va face o treabă de mântuială. Numai consultându-se cu cei care interacționează zilnic cu pașii de proces și știu exact din practică ce trebuie îmbunătățit urgent se va ajunge la un rezultat optim.

Pentru executivul care conduce operațiunea de optimizare a proceselor organizației, recomandarea mea ar fi să hotărască și să comunice, de la început, felul în care va măsura și va recompensa performanțele echipei cu care lucrează.

În același timp, e bine să fie conștient că, într-o organizație coerentă, va fi singurul tras de urechi în cazul în care rezultatele vor fi modeste.

Cât despre Semizeus, din poziția lui de șef de companie, ar fi suficient să știe exact ce să ceară, să-și comunice dorințele într-un limbaj precis către echipă și să pună o presiune productivă pe managerul proiectului.

Pentru că oamenii care nu înțeleg ce li se cere, nu sunt motivați sau coordonați, nu vor produce rezultatele așteptate. Și nu e vina lor!