O cultură întâmplătoare

O cultură coerentă produce rezultatele dorite. Nu e obligatoriu să fie o cultură luminată, e suficient să fie înțeleasă și aplicată de toată lumea în același fel. Chiar și principii aparent toxice cum ar fi ”șeful are întotdeauna dreptate”, ”când vorbești cu mine să taci” sau ”dacă nu ești cu mine ești împotriva mea” funcționează foarte bine atâta timp cât nimeni nu le contestă și nu-și pune problema să le încalce.

Fără a face apologia culturilor autocratice trebuie să admitem că, nu în puține cazuri, ele sunt productive pentru acționariat și, ca atare, echipele de management sunt lăsate să-și vadă de treabă așa cum știu.

Ce nu funcționează deloc este cultura întâmplătoare, cea care se dezvoltă în voia sorții și fără o contribuție conștientă a managementului de top. În acest tip de cultură valorile, principiile și normele care ghidează gândirea, acțiunile și comportamentele oamenilor sunt, în cel mai bun caz, vag cunoscute și aplicate în conformitate cu înțelegerea și preferințele fiecăruia.

Asta creează  nemulțumiri care fac să apară o furie lipsită de sens, îndreptată în toate direcțiile și împotriva tuturor. Comportamentele neproductive proliferează și devin obișnuință. Se instaurează haosul care dinamitează orice fel de inițiativă de bun simț și-i face chiar și pe cei mai perseverenți  să renunțe să acționeze productiv.

Semnele cele mai evidente ale culturii întâmplătoare sunt:

Apatia oamenilor care se manifestă prin lipsa sugestiilor de îmbunătățire sau a conflictelor productive. Angajații și-au pierdut complet entuziasmul pentru că știu că nu au nicio influență asupra deciziilor care se iau deci, orice intervenție a lor nu înseamnă decât o risipă de timp și de efort.

Diferențele ireconciliabile între departamente care durează dintotdeauna și nu dau semne că se vor rezolva vreodată creează disfuncții majore în rezolvarea situațiilor cu care se confruntă compania. Managerii profită de puterea locală pe care o au în propria grădină și de înțelegerea diferențiată a valorilor comune pentru a-și păstra abordarea pozițională complet neproductivă.

Influența redusă a echipei de management asupra oamenilor este o consecință logică a incoerenței culturale. Pentru că managerii nu pot influența decât periferic calitatea vieții angajaților lor, aceștia din urmă nu văd nici un motiv pentru care ar răspunde cu voioșie solicitărilor sau s-ar implica cu adevărat în soluționarea lor.

Bârfa ca principal canal de comunicare internă înlocuiește natural lipsa informațiilor care ar trebui să vină, și nu vin, pe canale instituționalizate. Este normal pentru că nimeni nu-și poate face treabă fără informația necesară și dacă ea nu vine de unde ar trebui pleci să o cauți singur pe unde poți.

Tolerarea lipsei de performanță a managerilor și angajaților vine atât din favoritism cât și din lipsa unor criterii clare de evaluare permanentă a valorii rezultatelor obținute. Cei care se bazează exclusiv pe sistemele anuale de evaluare ale performanței sunt cei mai puternic expuși pericolului de a nu soluționa problemele cu oamenii care nu livrează corespunzător.

Ce poate face un CEO ca să evite dezvoltarea unei culturi întâmplătoare? În primul rând trebuie să-și dorească cu ardoare o altfel de cultură, să înțeleagă că atât el personal cât și echipa de management vor fi nevoiți să iasă pentru o bună perioadă de timp din zona de confort și apoi:

Să identifice clar și precis unde vrea să ajungă, adică să definească acele caracteristici culturale care trebuie îmbunătățite și cum va măsura schimbarea lor spre bine. Dacă se clădește o cultură orientată spre client este nevoie ca oamenii din organizație să  înțeleagă ce așteptări sunt de la ei atât în abordarea interacțiunilor interne cât a celor externe ca să contribuie eficient la o experiență exemplară pentru cumpărător.

Să înțeleagă de unde pleacă pentru că, numai știind exact cum stai, poți să inventezi inițiativele necesare pentru ca procesul să fie cât mai rapid și să rezolve toate problemele.

Să clarifice care sunt prioritățile și să înceapă schimbarea cu ce este mai important, adică de la caracteristicile culturale strict necesare pentru implementarea strategiei sau consolidarea avantajului competitiv.

Să știe care sunt oamenii cheie în organizație și să-i folosească ca agenți ai schimbării. Oricâtă deschidere ar fi către mai bine atingerea obiectivelor cere timp și discuții repetate despre valori, comportamente și cum exact trebuie procedat pentru ca succesul să fie atins. În acest proces cei care adoptă primii noul model cultural sunt exemple vii pentru ceilalți că se poate și că nu au de ce să se teamă.

Să facă un plan realist de punere în practică al modificărilor culturale dorite. Asta înseamnă să stabilească responsabili, termene de livrare și felul în care se va măsura și recompensa progresul inițiativelor în curs.

Să promoveze cultura dorită și să se implice în implementarea ei. Un conducător adevărat înțelege că toate eforturile depuse pentru definirea strategiei, redesenarea proceselor organizaționale și a structurii companiei au mari șanse să fie inutile în cazul în care cultura are lacune majore și nu-și aduce contribuția necesară pentru obținerea succesului.

El fie își asumă rolul de lider și principal responsabil al modificării culturale, fie nu se apucă de acest proiect. Cei care cred că se poate cu jumătăți de măsură schimbă cultura de ani de zile fără nici un rezultat notabil și se întreabă de ce nu le iese.

O cultură lăsată în voia sorții nu poate fi ascunsă sub preș. Clienții sau furnizorii care intră în contact cu organizația vor percepe imediat că lucrurile merg prost și vor face tot posibilul să profite de situația favorabilă lor.

Nu este de mirare deci, că din ce în ce mai multe companii se preocupă să găsească soluții pentru a-și modifica cultura organizațională astfel încât ea să contribuie cât mai mult la obținerea rezultatelor prognozate. Pentru CEO-ul care își dorește o organizație performantă alinierea culturii cu strategia ar trebui să fie prioritatea zero.