Bagă organizația în revizie generală

A venit toamna și se cere o revizie generală a business-ului pe care cei mai mulți conducători de organizații o fac la jumătatea anului. Fie că veștile pe care ți le aduc rapoartele financiare sunt bune sau rele, este un moment potrivit să analizezi ce ai făcut și ce-a mai rămas de rezolvat astfel încât să te menții în vârf.

Ca șef suprem ești obligat să iei deciziile necesare pentru a depăși cât mai eficient obstacolele pe care le generează permanent mediul extern, competiția sau pretențiile din ce în ce mai mari ale clienților și prospecților.

E bine să faci asta ascultând punctele de vedere diferite ale coechipierilor tăi.

Un manager este convins că dacă ar avea un proiectant mai bun, creativ și priceput la ținerea costurilor sub control totul ar merge bine.

Altul spune că scurtarea procesului de pregătirea producției este cheia succesului. Privit din alt unghi se pare că ar fi de revigorat cultura sau de îmbunătățit comunicarea.

Oricare din inițiativele pomenite poate aduce beneficii.

Cu siguranță niciuna din ele, nesprijinită de alte acțiuni, nu este soluția magică. Organizația nu este atât de simplă și nici atât de ușor de condus pe cât li se pare entuziaștilor ajunși prea repede într-o poziție de conducere.

Manetele care influențează bunul mers al treburilor sunt multe. Dacă apeși doar una, fără sa le controlezi și pe celelalte, șansele de a obține rezultate spectaculoase sunt mici.

Să definești o strategie este absolut necesar dar nu suficient. Fără să urmeze o implementare de succes nu are nicio valoare.

Să stabilești obiective ambițioase e bine. Dacă nu asiguri condițiilor pentru atingerea lor nu te ajută cu nimic.

Optimizarea proceselor cheie va asigura o producție mai rapidă, mai ieftină și mai bună, numai dacă toți cei implicați înțeleg ce au de făcut.

Unele variabile influențează mai mult decât altele eficacitatea dar asta nu înseamnă că apeși doar pe ele și uiți abordarea holistică.

Recomandarea pe care aș face-o șefilor de organizații pentru perioada imediat următoare este să aloce timp și efort pentru a evalua unde este organizația.

O analiză cât mai atentă a produselor oferite și a piețelor pe care activează îi va lămuri unde să-și concentreze resursele.

E bine să se convingă că procesele cele mai importante funcționează în parametrii necesari. Să verifice procesele interdepartamentale pentru că acolo sunt de obicei spații organizaționale neacoperite de unde apar bătăile de cap majore.

În final, dar nu în cele din urmă, este de dorit să identifice schimbările necesare pentru a alinia cultura și leadershipul cu direcția strategică.

“Nu mă ajuți. Ce-mi spui este complicat, nu mi-e clar de unde să încep și nici în ce fel pot alege ce am de făcut întâi” spun cei care chiar vor să se apuce de treabă. Nu am o rețetă universal valabilă pentru ei, dar iată câteva idei utile:

Evaluează situația 

Analiza situației în care se află compania și listarea nevoilor stringente este primul pas logic.

Fără să clarifici unde ești și ce te împiedică să fii mai bun există riscul să acționezi impulsiv și să rezolvi întâi chestiuni minore. Este posibil să investești resurse în inițiative care te ajută prea puțin spre deloc.

Ai angajat proiectantul genial, el își face treaba perfect, dar procesul organizațional de la comanda clientului până la livrare durează de 3 ori mai mult decât cere piața.

Mica bătălie internă este câștigată dar războiul rămâne în continuare pierdut.

Stabilește priorități

Odată nevoile listate rezolvă-le pe cele strategice înainte de cele operaționale. Este adevărat că ce vezi din avion sunt disfuncțiile operaționale.

Ele îți sar în ochi și-ți atrag atenția., dar implicarea totală în operațional înseamnă să stingi focuri, nu să le previi.

Strategia guvernează, sau ar trebui să o facă, variabilele operaționale. Poți să-ți bați capul să găsești soluții de fiecare dată când comunicarea interdepartamentală se dovedește defectuoasă cheltuind bani, timp și generând frustrări.

Sau poți să faci pasul înapoi, să analizezi inițiativele necesare pentru eliminarea cauzelor acestor disfuncții și să le elimini sau să minimizezi riscul de apariție prin redesenarea proceselor critice. Pornește de la strategie spre operațional.

Dezvoltă lideri

Dacă ai o strategie coerentă  și trebuie să alegi între a dezvolta un leadership care să creadă în ea sau a te concentra la preocupările operaționale, alege să-ți dezvolți întâi liderii de care ai nevoie.

O organizație în care oamenii își înțeleg și își urmează conducătorii din convingere poate compensa, cel puțin pe termen mediu, slăbiciunile operaționale.

Am văzut la lucru echipe care au depășit dificultăți aparent insurmontabile prin implicare, pasiune și creativitate pentru că au crezut în rezultatul final și în omul care îi conducea.

Nu am văzut, indiferent de consecințele pe care le-au avut de suportat, echipe conduse autocratic obținând rezultate excepționale oricare ar fi fost contextul operațional.

Frica păzește pepenii dar nu crează valoare. Liderii adevărați, formali sau informali, fac lucrurile să se miște pentru că le pasă și vor să se implice. Gândește-te cum să-i dezvolți, nu cum să-i amuțești.

Construiește cultura care ți se potrivește

O cultură ideală sau general valabilă nu există. În orice industrie ai lucra îți dorești câteva atribute culturale cum ar fi concentrarea pe nevoile clientului, încrederea, colaborarea, loialitatea.

De aici încolo intervin nevoile specifice domeniului în care activezi. În plus ideile, credințele și principiile celor care au înființat organizația și a celor care o conduc influențează rezultatul.

Este alegerea fiecărei companii care este nivelul de transparență pe care-l acceptă, cât de mult încurajează comportamentul antreprenorial, agresivitatea sau interactivitatea.

Personal prefer comunicarea bazată preponderent pe fapte. Asta nu m-a împiedicat să activez în organizații în care comunicare se baza în cea mai mare măsură pe sentimente.

Pentru un conducător de companie este important să definească atributele culturale care susțin cel mai bine viziunea strategică, să se asigure că lumea le înțelege corect și să planifice acțiunile necesare pentru a le pune în practică.

Revizia generală a organizației este absolut necesară ca să te asiguri că nu scapi, în focul luptei, cârma, și nu te lași purtat de valuri, ci le înfrunți.

Este cel mai bine să treci în revistă strategia și felul în care leadershipul și cultura o susțin, cam o dată la 6 luni.

Este extrem de periculos să nu o faci măcar o dată pe an pentru că încep să-ți scape chestiuni importante și să ratezi oportunități cu care nu te mai întâlnești niciodată.