Schimbarea în cultura organizației se face greu

Compania merge bine. Nu foarte bine, nu la nivelul așteptărilor magilor de la financiar care înmulțesc rezultatele planificate, dar neproduse ale anului în curs, cu 30% și obțin astfel ținte fantasmagorice pentru anul viitor pe care le bagă cu furca pe gâtul departamentelor funcționale.

Rezultatele reale permit să existe resursele necesare aplicării unei strategii de creștere, atragerii competențelor necesare și punerii în practică a unor schimbări culturale care să îmbunătățească comunicarea și colaborarea între oameni și departamente.

Conducătorul suprem este însă un om prevăzător și nu-și dorește să fie surprins de idei noi sau sugestii de inițiative care s-ar putea dovedi productive, astfel încât menține o atmosferă apăsătoare lăsând să se întrevadă că nimeni nu este sigur de jobul lui și că frica, nesiguranța și confuzia oamenilor legate de viitor sunt justificate.

Prin această abordare urmărește să mențină status quo-ul, dependența ombilicală a angajaților de șefii lor, lipsa de încredere generalizată și spiritul de gașcă neproductiv. I-ar plăcea schimbarea care să conducă la o cultură în care oamenii își asumă responsabilitatea rezultatelor dar nu vrea să renunțe la controlul absolut.

Ce ar putea să facă diferit un lider care-și dorește să clădească o cultură care să sprijine progresul, schimbarea, succesul companiei și nu doar să-și păstreze puterea, controlul și pârghiile necesare impunerii ideilor fixe care-i mângâie egoul dar nu produc nimic util.

Să stabilească reguli noi pentru a obține o cultură diferită.

Este uimitor cum unii manageri care pot în mod obișnuit să abstractizeze, se așteaptă la modificări majore în atitudinea și comportamentele subordonaților lor fără să umble la vechile reguli și reglementări.

Adică cer oamenilor să se concentreze pe viteza de execuție pentru ca să obțină rezultate în cel mai scurt timp posibil și mențin procedurile care-i obligă să documenteze fiecare sfert de pas și să obțină 3 aprobări înainte să facă mișcarea următoare…

Să-și comunice viziunea și să canalizeze energiile.

Angajații rezistă la punerea în practică a schimbărilor…pe care nu le înțeleg.

Este absolut necesar ca liderul să-și comunice din timp, clar și coerent viziunea.

Asta înseamnă să vorbească pe înțelesul fiecărui om, să se asigure că a reușit să capteze atenția și să obțină adeziunea tuturor.

Liderul care folosește un limbaj de lemn, lipsit de specificitate, care vorbește fără pasiune, curaj și convingere va da greș cu orice inițiativă de schimbare culturală.

Să schimbe echipa care face regulile.

Să elimine dintre oamenii care decid pe cei care fac parte din structurile care nu au nicio legătură cu rezultatul, ci doar cu așa zisul suport manifestat prin control și asigurarea respectării regulilor.

Dacă îți trebuie schimbare în sensul creșterii eficacității nu este suficient să modifici regulile.

Ai nevoie să înlocuiești și oamenii care fac aceste reguli și să aduci în locul iubitorilor de rutină și control absolut pe susținătorii entuziaști ai noii viziuni.

Numai așa, văzând că CFO-ul ruginit este tras pe linia ”moartă”, angajații vor înțelege că au în față o minune care ar putea dura mai mult de 3 zile și se vor lăsa purtați spre un nou mai bun.

Să reconfigureze sistemele de bonus astfel încât comportamentele dorite să fie încurajate și recompensate pentru că nimeni nu-și va modifica purtarea doar de amorul artei.

Este cu siguranță necesar să se impună alți eroi, să circule alte povești și să moară un număr de vaci sacre înainte ca modificările dorite să prindă contur.

În acest context liderul trebuie să identifice agenții schimbării și să-i echipeze cu argumentele, pasiunea, tehnicile și istoriile necesare succesului.

Să ofere autonomia acțiunilor și responsabilitatea rezultatelor și să o facă fără să arunce oamenii în apă ca să vadă dacă înoată sau se îneacă.

Așteptările trebuie să fie clar definite, valorile și principiile clar exprimate și cunoscute, astfel încât fiecare să-și asume responsabilitatea rezultatelor obținute și să nu-și măsoare eficacitatea în numărul de acțiuni întreprinse, în orele petrecute la serviciu sau în numărul de reguli și proceduri respectate.

Să înlăture obstacolele și regulile birocratice care îngreunează treaba ceea ce nu este deloc simplu întâi pentru că există în om obișnuința respectării regulilor și procedurilor ca și folosirea lor pentru a-și acoperi incompetența, neatenția sau iresponsabilitatea.

Nu trebuie să uiți că atât birocrația cât și birocrații sunt dușmani redutabili ai schimbării și ai asumării riscurilor așa că trebuie neapărat dați la o parte din drum suficient cât angajații să se poată scutura de vechile reguli, ritualuri și mituri.

Nu poți să beneficiezi de avantajele unei culturi de succes dacă nu renunți la deciziile luate după cum bate vântul și motivate de mofturi și figuri în loc de o viziune clară. Favoritismul, ipocrizia și indecizia cronică sunt fatale credibilității CEO-ului.

Comportamentele discutabile ale șefului mare, lipsa de etică în leadership, aroganța, ascultarea cu un sfert de ureche și folosirea manipulării trebuie să dispară din peisajul organizației mult înainte ca oamenii să decidă că merită să-l urmeze pe drumul schimbării culturale.