Avem nevoie de rezultate

Alergăm cu toții după rezultate. Facem asta mai mult sau mai puțin planificat, investind în această goană tot ce ne vine în minte.

Când nu se ating obiectivele, cele mai multe companii aleg, ca la fotbal, să schimbe echipa de conducere. Este decizia cea mai la îndemână. Nu-ți trebuie prea mult creier să alegi această cale iar rezultatele reale, cel puțin pe termen scurt sunt îndoielnice. Dar câștigi ceva timp.

Tot ce interacționează cu organizația, atât din interior, cât și din exterior, influențează performanța și rezultatele care se obțin. Clienții, competiția, produsele, sistemele de bonus, structura companiei, sistemele informatice au rolul lor în atingerea succesului. Ele sunt toate interconectate.

Rezultatele unei organizații sunt la fel de bune ca procesele ei. Cele mai multe dintre aceste procese implică departamente și funcțiuni diferite.

Să dezvolți un produs nou de succes nu implică doar o echipă de dezvoltare eficientă. Dacă ea nu colaborează cu cercetarea, marketingul, vânzările, trainingul, șansele de reușită sunt mici și triste.

Complexitatea conexiunilor interdepartamentale va trebui luată în calcul dacă vrem să conducem o companie care să aducă rezultate constante și predictibile.

Scopul fiecărui proces ar trebui să fie determinat de nevoile clienților. Obiectivele pe care ni le stabilim pentru procese vor fi influențate de cerințele pieței și de resursele pe care le putem aloca.

Ca să facem o analiză pertinentă a motivelor pentru care rezultatele obținute nu sunt chiar ce ne-am dorit, este cazul să ne uităm la țintele pe care le-am stabilit organizației, la structura ei și la felul în care este condusă.

Obiectivele la nivel de companie

La acest nivel întâlnim preponderent, ba chiar exclusiv, ținte financiare.

Deciziile strategice ale echipei de conducere se reflectă prea puțin în felul în care evaluăm rezultatele. „Ce facem ca să menținem și să întărim avantajul competitiv al firmei?” este o întrebare al cărei răspuns ar trebui să se regăsească în obiectivele companiei.

„Ce piețe noi voi ataca și ce produse noi voi oferi clienților mei?” este un alt exemplu de obiectiv la nivel organizațional care este adesea neglijat.

Dacă am decis să-mi extind regional operațiunile în Romania ar trebui să stabilesc clar când încep treaba în Cluj, Timișoara sau oriunde mi-am propus să fiu prezent.

Fără ca acest obiectiv să fie clar, vizibil și alocat ca responsabilitate directă unui singur om, dezvoltarea nu se va întâmpla deloc sau va întârzia mult iar implementarea va fi departe de parametrii inițial prognozați.

În cazul, cel puțin la fel de delicat, al lansării unor produse noi fără a măsura exact ce mă aștept să livrez clientului și în ce fel răspund mai bine, prin noul produs, nevoilor lui, risc să lansez doar un reper în plus.

Costurile de dezvoltare, ca și cele de oportunitate, (adică vânzările planificate care au ponderea lor în obiectivele financiare planificate) nu vor fi acoperite și vor genera tensiuni și frustrări în evaluările rezultatelor financiare viitoare.

Structura companiei

În foarte multe cazuri se presupune că desenarea unei organigrame, stabilirea granițelor dintre departamente  și a liniilor de raportare, rezolvă problemele de structură organizațională.

O dimensiune importantă este însă și cea a modului în care se face treabă, astfel încât produsul finit să aibă valoare. Cele mai importante dintre procesele care se desfășoară într-o firmă implică conlucrarea mai multor departamente.

Dacă funcțiunile interdepartamentale sunt lăsate la voia întâmplării acolo vor apărea frecvent probleme insurmontabile.

În plus, discuțiile generate de rezultate sub așteptări se vor concentra pe cine este de vină și nu pe ce avem de făcut ca să evităm pe viitor disfuncționalitatea.

În procesul de facturare, care implică cel puțin departamentul financiar și cel de vânzări, am văzut adesea cum fie clientul nu este facturat deloc, fie primește factura înainte ca produsul sau serviciul să fi fost livrat pentru simplul motiv că funcționalitățile interdepartamentale nu erau clar definite și înțelese.

Consecința principală – fricțiuni între cele două departamente și managerii lor. Acțiunea corectivă, care ar fi stabilirea unui proces vizibil, care să servească interesele clientului și implicit ale companiei, de cele mai multe ori lipsește.

Managementul companiei

Ca să obțină rezultatele dorite și să-și crească constant eficacitatea, o firmă trebuie condusă. La nivelul cel mai înalt asta înseamnă:

Traducerea obiectivelor organizației în obiective funcționale și departamentale. Dacă această „traducere” este numai o transmitere, funcțiunile și departamentele vor acționa mai degrabă ca niște feude decât ca un întreg subordonat unui scop comun.

Monitorizarea performanțelor obținute și luarea în timp util a măsurilor corective impuse de fapte. Tot aici includ recalibrarea țintelor atunci când adaptarea la realitățile din mediul intern și extern o cer.

Alocarea resurselor în conformitate cu prioritățile strategice definite. Oamenii, echipamentele și bugetele fiecărei inițiative trebuie să permită atingerea țintelor dorite.

Simplul fapt că aloc o sarcină unui om care abia își vede capul de câte are de făcut nu înseamnă nici că se va rezolva, nici că omul respectiv va găsi ca prin minune un rezervor nedescoperit încă de ore de lucru.

Nu în ultimul rând, este în sarcina echipei de conducere să gestioneze coerent interfețele dintre departamente și funcțiuni, astfel încât lucrurile să se întâmple conform planificării.

Asta înseamnă atât stabilirea infrastructurii necesare pentru a genera o interacțiune optimă cu piața, cât și managementul conflictelor interne inerente legate de sferele de decizie ale fiecărui departament în parte.

Deciziile importante pentru a îmbunătăți rezultatele unei companii ar fi de dorit să vină în urma unei analize complexe a sănătății organizației. Schimbarea „in corpore” a liniilor de conducere nu este leacul miraculos, nu produce rezultate imediate și prezintă riscuri majore pentru funcționarea eficace a companiei.