Un inginer sudor în curtea multinaționalei

M-a sunat Luiza să-mi spună că ar vrea să facă un interviu cu mine pe care să-l ”ridice” pe portalul Learning Network. M-a întrebat  dacă prefer să vorbesc despre business sau despre drumul meu în viață. Am ales drumul pentru că citisem deja câteva dintre interviurile publicate de ea, în rubrica ”Oameni pe drumul lor”, și aflasem din ele povești surprinzătoare despre cei care acceptaseră să-i răspundă și pe care-i cunoșteam destul de bine.

Mi-am dat seama că este important pentru cei care-ți citesc părerile sau recomandările să știe câte ceva despre tine și drumul pe care l-ai parcurs deja în viață, ca să poată înțelege contextul în care ai crescut și te-ai dezvoltat. Asta mă face să redau în continuare prima parte a acestui interviu pentru cei care îmi citesc blogul și vor să știe mai multe despre parcursul de viață și de carieră al părintelui lui Semizeus, CEO-ul buimac, care se mișcă prin organizație cu grația unui elefant într-un magazin de porțelanuri:

Luiza Pirvulescu: Armata, facultatea si primul tău job – de inginer sudor – le-ai făcut înainte de ’89, o perioadă pe care generațiile care au urmat nu au trăit-o si nu o vor trăi niciodată. Ce însemna, pe atunci, să te gândești la viitor, să iți construiești o cariera?

Calin Cavaleru: Înainte de ’89 viitorul părea simplu și nu depindea neapărat de calitatea viziunii tale. Făceai o școală, o terminai, erai repartizat undeva și acolo îți ciopleai o carieră.  Pe vremea aia se glumea amar că, în comunism, viitorul luminos e foarte clar, prezentul bine conturat iar trecutul în continuă schimbare, în funcție de cine mai călca pe bec, devenea indezirabil și era înfierat cu mânie proletară.

L.P.: După ’90, ai dat masca de sudor pentru un domeniu nou. Știai ce faci sau ai simțit “valul schimbării” și te-ai lăsat purtat de el? Cum ai ajuns din inginer sudor, manager si developer la Rothmans?

C.C.: Am purtat foarte rar masca de sudor deși am terminat facultatea de utilaj și tehnologie a sudării și mi-am petrecut vreo 4 ani, pe șantier, în Cernavodă. Când am sesizat că investiția în centrala nucleară nu mai interesează pe nimeni, am plecat. Canadienii și italienii cu care lucram acolo, asistența tehnică străină, ne curtau să lucrăm pentru companiile lor, în lumea arabă, pentru că eram ingineri, tineri, certificați după standarde americane și foarte ieftini.

Le-am lăsat un CV și am revenit în București unde am aplicat pentru mai multe joburi. Cei de la Rothmans au fost primii care mi-au oferit un post de merchandiser. Nu știam ce-i aia, dar am acceptat pentru că mi-au promis că mă învață cum funcționează o organizație și cum pot eu să răzbat în lumea nouă care se ițea. Lucram de vreo lună la ei când m-au sunat italienii să-mi ofere un contract pe 3 ani într-o junglă exotică, dar cariera mea de inginer își trăise traiul.

L.P.: Ai regretat vreodată că nu ai ales oferta făcuta de italieni, chiar daca la momentul acela a părut cea mai buna decizie? Te-ai gândit la o cariera internaționala?

C.C.: Nu am regretat niciodată că nu am acceptat contractul italienilor. Dacă aș fi zis da atunci aș fi rămas mereu inginer sudor. Cine știe pe ce valuri m-ar fi purtat asta. Cât despre o carieră internațională am petrecut o vreme în fosta federație Rusă cu regim de expat. Apoi am fost la un pas de o relocare în Coasta de Fildeș unde îmi și rezolvasem detaliile logistice – locuință, birou, mașină, majordom… Cu două săptămâni înainte să mă mut acolo a început războiul. Nu s-a terminat nici azi. Am călătorit mult și ca să-mi deschid capul. Am învățat serios despre business în Paris, Barcelona, Varșovia, Frankfurt. Tot un fel de carieră internațională, nu?

L.P.: De atunci si pana astăzi ai schimbat mai multe poziții de conducere, în companii diferite ca și profil de business. Însă cum te-au schimbat pe tine fiecare dintre acestea? Ce lucruri bune și mai puțin bune au adus experienței tale, personale si profesionale, anii petrecuți in multinaționale?

C.C.: Am văzut companii cu strategii diferite pentru România și zona Balcanilor dar cu traiectorii similare. Când dădeau drumul la treabă pe meleagurile mioritice mai toți erau fericiți că-și depășeau semnificativ țintele. Apoi, după primii doi ani, creșterea prognozată devenea o himeră. Înalta Poartă intra în vrie și cerea explicații. Cum explicațiile erau puține, începeau să schimbe mult și haotic. Cu sau fără suportul echipei locale. De cele mai multe ori într-un vid de viziune și sub presiunea de a obține rezultate imediate.

Dintr-o astfel de situație înveți foarte mult despre cum nu se fac lucrurile dacă vrei rezultate, despre ce-i motivează cu adevărat pe oameni și ce pot face semenii noștri pentru un pumn de ceapă (a se citi bani, putere sau poziție socială).

Am întâlnit manageri excepționali care și-au rupt gâtul și manageri sub mediocrii care supraviețuiesc și astăzi, prin urmare regula jocului nu este nicidecum competența ori eficacitatea. Mă uit cum organizațiile puternic birocratice reușesc din ce în ce mai greu să țină pasul și cred că vor avea de suferit dacă nu fac iute schimbări radicale. Bănuiesc că ierarhiile înalte și rigide își trăiesc ultimele zile. Sper ca numărul micro managerilor, autocraților și obsedaților de control absolut aflați în poziții de putere, să scadă dramatic într-un viitor previzibil.

L.P.: Cum ai fost ca manager?

C.C.: Cum am fost eu ca manager știu doar cei pe care i-am condus în luptă și cei la care am raportat. Cu certitudine nu am fost un subaltern ușor de suportat și câțiva dintre șefii mei mi-au și spus-o verde-n față.

Găsești restul interviului aici.