Un grup de oameni sau o echipă

Dacă vorbești cu Semizeus despre job îți va împuia capul cu povești despre echipa lui. Uneori le va ridica statui coechipierilor lui iar alteori îi va înjura copios pentru că-i fac viața un iad și nu înțeleg de unde răsare soarele. Important este că șefii, șefuleții și șefișorii sunt preocupați permanent de performanțele și comportamentele oamenilor care le raportează și la care se gândesc ca la echipă lor, atât când este cât și când nu este cazul.

„We often organize work, but do we organize teams to work together?”

Câțiva indivizi care lucrează independent și raportează aceluiași superior ierarhic nu sunt neapărat o echipă chiar dacă rezultatul muncii fiecăruia dintre ei va ajunge, în final, să facă parte din același produs sau serviciu.

Ei sunt doar un grup de oameni care lucrează împreună pentru un obiectiv pe care fiecare și-l reprezintă cum vrea, cum poate sau deloc. Ce ar mai trebui adăugat astfel încât acest grup care conlucrează să poată fi numit echipă?

Un lider care își dorește să construiască o echipă și chiar știe cum să facă asta. Asta presupune că șeful este decis să aloce timp, energie, disciplină, curaj și că vede grupul de oameni cu care lucrează ca fiind pregătit să-și asume responsabilități personale pe drumul spre punerea în practică a viziunii comune.

De cele mai multe ori, în viața reală, proiectul de construire a echipei dă greș pentru că managerul renunță prea repede la partea lui de treabă și începe să se aștepte ca lucrurile să se întâmple de la sine, nu pentru că oamenii refuză să coopereze.

O viziune pe care toată lumea o înțelege în același fel și în care cred toți cei implicați este tot responsabilitatea liderului. De la el trebuie să vină atât direcția cât și clarificările necesare pentru ca fiecare să înțeleagă ce are de făcut și ce rezultate se așteaptă de la el.

Pentru șefii care sunt la început de drum sau pentru cei care au încercat repetat să construiască o echipă fără succese semnificative, trebuie precizat că transmiterea viziunii și clarificarea ei este o activitatea permanentă, nu o inițiativă pe care o bifezi într-o săptămână sau poți să o neglijezi pe durate de timp nedefinite. În plus comunicarea viziunii făcută superficial sau fără pasiune nu va convinge pe nimeni să performeze sau să-și urmeze conducătorul.

Valorile și principiile care ghidează felul în care se desfășoară activitatea curentă trebuie să fie cel puțin acceptate de fiecare membru al echipei. În lipsa înțelegerii similare a reperelor morale comportamentele și performanțele grupului nu pot fi spectaculoase pentru că fiecare își va vedea de drumul lui pe care îl va considera și singurul corect.

O abordare comună a analizării și soluționării preocupărilor indiferent că este vorba de cele mai simple teme sau de cele mai complexe proiecte este absolut necesară pentru a crea mecanisme eficace de colaborare. În afară de experiențele comune, folosirea acelorași procese fac coeziunea echipei și  eficiența comunicării.

Lui Semizeus nu îi vine foarte ușor să accepte că are și alte responsabilități în dezvoltarea echipei decât selectarea oamenilor, plătirea salariilor și eventual inventarea unui sistem rudimentar de bonusuri.

Mai mult, îi este greu să înțeleagă că o echipa performantă lucrează pentru punerea în practică a unor idei în care fiecare coechipier crede cu adevărat, nu pentru slujirea sau slăvirea unui om.

Când va putea să combine elementele de motivare intrinsecă cu aruncatul cu bonusuri sau penalități financiare în angajați, Semizeus va face primul pas în transformarea grupului de oameni cu care lucrează într-o echipă.

Al doilea pas ar fi să accepte că interesele companiei nu sunt mereu aceleași și nici măcar mereu convergente cu ale omului care o conduce, chiar atunci când acesta este singurul proprietar al firmei.