Când eficacitatea liderilor suferă

Dacă aș conduce o companie cu cel puțin 4 niveluri ierarhice și mi-aș propune o îmbunătățire semnificativă și sustenabilă a rezultatelor, fără investiții majore, m-aș concentra pe rezolvarea stângăciilor liderilor din ograda mea. Aș începe cu leadershipul înainte de orice altceva pentru că influențează dramatic performanța.

În plus am observat o tendință neproductivă a conducătorilor de organizații și echipe de a-și neglija rolul de ghid spre atingerea obiectivelor și a-l înlocui cu rolul de executant sau micro manager. Câteva criterii pe care le consider relevante pentru evaluarea managerilor sunt:

Capacitatea de a judeca folosind fapte, nu percepții

Liderii care dau rezultate își bazează deciziile strategice pe cifre și fapte, nu pe percepții, speranțe sau dorințe utopice. Mai mult ei analizează viitorul și-și clădesc viziunea pe maximum posibil în contextul intern și extern cu care au de-a face. Se folosesc de propria capacitate de a vedea dincolo de evidențe, a identifica și a pune în practică cele mai profitabile soluții, nu copiază pas cu pas ce fac competitorii care au succes.

Când evaluează rezultatele de parcurs acest tip de manager are capacitatea și puterea de a lua deciziile corective cele mai potrivite. Pentru că își poate explica viziunea și inițiativele el îi face fericiți atât pe clienți cât și pe angajați, shareholderi sau furnizori pentru că înțeleg și pot aprecia ce se întâmplă.

Abilitatea de a recruta eficient

Mai toată lumea este de acord că există o legătura directă între calitatea rezultatelor obținute de companie și valoarea oamenilor care lucrează pentru atingerea lor. Cu toate astea foarte mulți manageri tratează cu superficialitate procesul de recrutare. Fie nu folosesc nici un fel de criteriu obiectiv de evaluare, fie se mulțumesc să numere anii de experiență în industrie ai candidatului fără să-i preocupe eficacitatea lui în proiectele coordonate.

Liderul care recrutează în lipsa unui set de criterii aliniate nevoilor strategice ale organizației și fără să ia în calcul impactul potențial al diferențelor culturale asupra rezultatelor posibilului angajat aruncă banii pe fereastră în 90% din cazuri. Așa se explică apariția câte unui lup singuratic într-o cultură care este preponderent orientată spre colaborare sau a unui campion în reguli și proceduri într-o cultură antreprenorială.

Precizia în stabilirea obiectivelor

Managerii care nu reușesc să stabilească obiective clare și acționabile pentru fiecare dintre membrii echipei lor vor da greș. Este irelevant că oamenii recită precis și cu intonație niște cifre la care compania vrea să ajungă. Cât timp așteptările de performanță și comportament și felul în care se va măsura succesul nu sunt exact definite și agreate la nivelul angajatului, echipei și departamentului fericirea e încă departe.

O atenție specială merită conducătorul care generează intenționat obiective cețoase astfel încât să poată să decidă discreționar dacă au fost sau nu atinse. Este o practică ucigătoare pentru moralul și implicarea oamenilor ca și pentru imaginea și rezultatele companiei.

Folosirea eficace a sistemului de recompensare a performanțelor

Sistemele de recompensare pe care le propun sau susțin unii manageri par să aibă ca scop proliferarea mediocrității deoarece diferențele de venituri dintre performanța excepțională și cea călduță sunt ridicol de mici. O altă capcană în care se cade cu ușurință este lipsa oricărui bonus care să premieze comportamentele dorite sau contribuția la alinierea culturii cu strategia.

Recunoașterea meritelor în lipsa unui sistem de evaluare a performanțelor bine pus la punct tinde să o ia razna. Așa te trezești că apreciezi omul care-ți răspunde în 5 secunde la mail fără să te mai întrebi dacă reactivitatea este cu adevărat printre calitățile care merită încurajate. Sau că ”recompensezi” angajații care-și fac treaba cu adevărat bine încărcându-i cu sarcini suplimentare și apoi te întrebi ce le-a torpilat entuziasmul.

Capacitatea de a dezvolta oameni

Avem tendința să ignorăm că oamenii noștri trebuie să învețe permanent și au nevoie de îndrumare și ajutor în acest proces. Liderul care merge pe principiul să-i aruncăm în apă și vedem noi pe urmă dacă pot să înoate nu-și înțelege prea grozav rolul. Este neproductivă și credința că toți învață la fel. Aceasta te face să folosești metode de inducție de acum 10 ani care se aplică limitat sau deloc în noul context.

Când vine vorba despre acumularea de cunoștințe noi sau de îmbunătățirea abilităților este mult mai productiv să discuți cu angajatul implicat și să-l faci să înțeleagă în ce fel programul de învățare pe care-l propui o să-i folosească atât lui cât și companiei. Dacă  îl trimiți să învețe fără să-l consulți și să-l convingi nu trebuie să te mire nici lipsa lui de implicare nici rezultatele slabe.

Puterea de a mobiliza

Să le spui subordonaților ce trebuie să facă la fiecare pas și să te aștepți în același timp să se simtă angajați, responsabili și motivați este utopic. La fel este și să-ți închipui că ei vor crede în valorile companiei și se vor comporta adecvat atunci când le-ai comunicat o  singură dată și echipa de top nu face eforturi continue să le explice și să le pună în practică. În lupta cu provocările operaționale managerii iau uneori decizii fără să respecte valorile sau etica  companiei și apoi sunt uimiți că nimeni nu ia în serios integrarea culturală.

Schimbarea, dacă este nevoie de una, ar trebui să înceapă de sus în jos și să se aplice fără excepție fiecărui nivel ierarhic. Leadershipul este mai mult decât o serie de păreri, platitudini și discursuri motivaționale. Nimic nu-i mai important decât exemplul personal al omului sau echipei de top pentru a modela comportamentele și performanțele angajaților. Costurile pe care le aduce cu ea o conducere ezitantă, inconsistentă și lipsită de credibilitate sunt greu de observat la o privire superficială dar suficient de mari cât să merite să fie analizate și reduse. Mult succes!

Articool publicat în revista AIDA – decembrie 2012