Responsabilitate fără libertate de acțiune este o himeră

Mulți șefi de companii visează cu ochii deschiși la vremea când vor avea angajați plini de inițiativă, implicați, pasionați, preocupați de dezvoltarea business-ului sau de satisfacția clientului, subordonați care să-și dea interesul fără să fie goniți din spate sau supravegheați non stop.

Acești oameni apar numai dacă li se oferă suficientă libertate de a acționa astfel încât să se simtă responsabili de rezultatele proiectelor pe care le coordonează, parteneri pe drumul către succes cu drepturi și obligații egale. Dacă îi păstrezi în întuneric informațional, te uiți mereu peste umărul lor și le spui de trei ori pe zi cum să-și facă treabă nu funcționează.

Ce se întâmplă în realitate? Un manager te lasă să duci treaba la bun sfârșit și când se confirmă că rezultatul este bun își arogă toate meritele. Altul deși a stabilit ce așteptări are și până când vrea să-i fie îndeplinite, stă pe capul tău la fiecare pas.

În ambele cazuri combinația între libertatea oferită și responsabilitatea cerută de ierarhicul superior este pe cât de nefericită pe atât de neproductivă. Cei supuși acestor metode de management rudimentare devin rapid doar obedienți.

Ei răspund numai la frică sau presiune, colorează numai dacă există desene clare trasate de un superior ierarhic, străduindu-se să nu depășească linia, iar scopul lor în viață este să respecte regulile, procedurile și să-și aprobe șefii indiferent ce prostii le ies acestora pe gură.

Oferirea unei experiențe excepționale clienților, creșterea eficacității personale sau optimizarea proceselor companiei devin nerelevante în acest context nefericit pentru că nu sunt nici încurajate nici răsplătite de conducătorii care, în goana după predictibilitate maximă combinată cu risc minim, sacrifică creșterea companiei, creativitatea și inițiativa celor pe care-i păstoresc pe altarul unor rezultate submediocre.

Dacă ești într-un vârf de ierarhie și te bate gândul să o lași mai moale cu spălatul angajaților pe creier și să clădești o cultură în care să existe inițiativă, angajament și responsabilitate întreabă-te întâi dacă poți să:

Lași oamenii să decidă cum să producă rezultatul. Le spui cât se poate de clar ce aștepți de la ei atât în termen de rezultate cât și de comportamente sau atitudini apoi le permiți să-și vadă de treabă așa cum știu.

Te asiguri că știu exact, pe tot parcursul, care este scopul pe care trebuie să-l atingă și te ferești ca de dracu să le explici sau să le impui cum să facă. Imediat ce te implici și modifici planul inițial se vor gândi că ei doar execută ce le-ai spus tu, superiorul lor ierarhic și prin urmare nu au nicio răspundere legată de atingerea obiectivelor.

Îi înveți să folosească un proces de luarea deciziei care să reducă pe cât posibil subiectivismul folosind criterii de performanță raționale pe care să le facă vizibile tuturor celor implicați. Îi ajuți să evalueze și planifice gestionarea riscurilor dacă simt nevoia să te întrebe în etapa asta, dar apoi îi lași să facă singuri ce au hotărât.

Să încurajezi angajații care-și asumă răspunderea ducerii la bun sfârșit a temelor sau proiectelor ce le sunt puse-n spate. Asta presupune să creezi un context care să-i pună în valoare pe cei care vor și pot să facă mai mult și mai bine.

În același timp este necesar să nu-i neglijezi nici pe cei care se decid mai greu să-și asume riscuri fie pentru că nu au fost învățați s-o facă, fie ca nu au încă suficientă încredere în forțele proprii.

E recomandat să le aloci acestora din urmă teme mai simple pentru început sau proiecte în care rezultatele de etapă se măsoară frecvent astfel încât să nu se simtă aruncați în bazin fără să știe să înoate și lăsați să se descurce cum pot

Să recunoști meritele fiecăruia în obținerea rezultatelor. Ca să fii credibil trebuie să înțelegi exact cum funcționează organizația ta și care este contribuția individuală a fiecărui coechipier la succesul comun.

Când ești capabil, ca șef, să scoți în evidență în termeni specifici performanța omului, el va percepe că este destul de important în economia jocului, va fi mândru și motivat să facă parte dintr-o companie în care este apreciat ca individ  și-și va  ridica singur stacheta pentru viitor.

Relațiile dintre oameni se vor îmbunătăți semnificativ dacă există sentimentul că sistemele de evaluare sunt obiective iar șeful chiar se pricepe la business și este fair play.

Să-i recompensezi pe cei ce au inițiativă ori de câte ori obțin succese. Să comunici în organizație că aștepți de la fiecare sugestii pentru îmbunătățirea proceselor, mediului de lucru și a performanței.

Să-i premiezi semnificativ pe cei care au reușit și faci public acest lucru astfel încât toată lumea să priceapă că apreciezi felul în care au pus umărul.

Când oamenii greșesc e mai bine să nu le distrugi reputația frecându-le ridichea-n public sau abuzând de judecăți de valoare.  Să le explici în discuții private ce ar putea face diferit astfel încât să producă mai mult și mai bine dar să-și păstreze încrederea în forțele proprii și dorința de a încerca mereu poteci noi.

Dacă răspunsul la fiecare din întrebările de mai sus nu este un da cu gura plină, mai bine nu te apuca de un program de schimbare culturală care costă, durează, cere un efort susținut și determinare pe termen lung din partea CEO-ului și echipei lui de top pentru că nu vei fi capabil să-l duci la bun sfârșit și în plus ai putea genera în organizație comportamente și atitudini care să-ți pună bețe-n roate în loc să te ajute.

Este elementar să înțelegi că nimeni nu-și va asuma responsabilitatea rezultatelor când nu are libertatea de acțiune care să-i permită să ia deciziile cruciale sau să-și construiască un plan de acțiune în a cărui reușită să creadă necondiționat.

Pentru că avem spiritul de turmă prea adânc înrădăcinat în noi, ne este frică de necunoscut, iubim să ne credem infailibili sau pentru că experiența ne-a învățat deja că este mai sănătos să zbori pe sub radar ne trezim refuzând ideile noi, inovația, schimbarea, răspunderea chiar și când ni se oferă suficientă libertate de acțiune.

Așa se face că managerii mai noi sau mai vechi în meserie, care au avansat în carieră prin jocuri politice și suferă de inflamații cronice la ego, se preocupă preponderent de generarea perdelelor de fum concentrându-se pe a găsi scuze, țapi ispășitori sau circumstanțe atenuante, nu pe punerea-n practică a propriei viziuni (presupunând desigur că ar exista una).

Oricât ți-ar plăcea să conduci o organizație vioaie, agilă, creativă, orientată spre rezultat păstrând în același timp controlul absolut, acționând ca un micro manager sau tratându-ți de sus coechipierii, trebuie să înțelegi că nu se poate.

Iar cauza pentru care nu nimeni nu vrea nici în car, nici în căruță, nici măcar în teleguță cu tine este că ești incapabil să gestionezi corect raportul dintre libertatea de acțiune și responsabilitate atunci când aloci teme. Că nu poți sau nu vrei să ieși de pe drumul bătătorit despre care știi bine că nu duce nicăieri, dar speri că o să te scoată din groapă.

Că premiezi mediocritatea, obediența și nonvaloarea deși clamezi că-ți dorești performanță, inițiativă, inovație sau precizie-n execuție . Că încerci procedând mereu la fel, să obții rezultate diferite.

Acest articol a apărut prima oară în revista Manager Express din noiembrie 2014